Теория и практика командообразования

Представим себе, что в вашей фирме работает группа людей, выполняющих схожие должностные обязанности. Постепенно из этой группы спонтанно выделя­ются несколько человек, которые отличаются инициативностью и хорошими взаимо­отношениями. Проходит еще некоторое время, и эти люди начинают неформально исполнять функции актива, ядра коллектива (например, берутся нарисовать стен­газету, подготовить общий праздник и пр.).

Фактически вы имеете стихийно возникшую команду. Но при этом Вам, как руководителю, важно понимать, какая цель сплотила этих людей. Соответствует ли их общая цель целям вашей организации? И в какой степени соответ­ствует или не соответствует их общая цель целям вашей фирмы.

124

ПРИМЕР

Несколько сотрудников сплотились на почве любви к курению. В курилке они актив­но обсуждают производственные и личные вопросы, неформально взаимодейству­ют друг с другом. В результате группа курящих образует ядро коллектива, так как некурящие меньше общаются неформально. Ощущая нарастающую энергию ко­манды, курильщики все чаще стремятся пообщаться в непринужденной обстановке, то есть пойти покурить. И наступает момент, когда их цель неформального обще­ния, интересного времяпровождения начинает мешать работе коллектива.

Разве можно в этом случае назвать курильщиков командой? Безусловно, нет. Скорее всего, вы, как руководитель, с усмешкой назовете их компанией. Хотя у них есть все признаки команды: сплоченность, нацеленность на общий результат, эффективное общение; и даже принцип «колеса», так как выявился лидер (!) — но у них нет самого главного: их цель расходится с целью вашей фирмы, поэтому для вашей организации они не являются командой. Более того, они могут составлять оппозицию и разрушительно влиять на других.

Но если курильщики сделали своей целью улучшение работы — тогда их цель совпадает с целью вашей фирмы и они для вас становятся командой, благотворно влияющей на весь коллектив. В этом случае вам необходимо вовремя заметить сформировавшуюся команду, а также продумать:

Q какие задания можно поручать стихийно создавшейся команде;

? новые условия оплаты их труда;

? организационную часть (выделение отдельного помещения, изменения гра­фика или расписания работы и пр.).

Не каждая стихийно сложившаяся команда осознает себя командой-коле­сом. Поэтому вам важно специально выделить время для того, чтобы расска­зать сотрудникам о том, что такое команда, каким образом может строиться их совместная работа, какими будут новые взаимоотношения.