- неэффективное консультирование (невозможность получ*
своевременную квалифицированную помощь по ряду важных воп|
росов);
- ограничение свободы поведения, интриги и т. п.
6.Внеорганизационные источники стрессов:
- основные проблемы менеджера, возникающие в семейно^
жизни: распределение времени (работник мечется между семье|
и домом; таким образом, сам менеджер «нуждается в социально^
поддержке для борьбы с "подводными камнями" семейной жиз
ни»); перенесение кризисов из одной ситуации в другую. Ряд ав
торов считают, что идеалом для руководителя является схема: «Ра
ботающий, пробивающий себе дорогу муж, заботливая жена» (гд
жена — как «группа поддержки»). Другой вариант семьи руковс
дителя: «Две карьеры с акцентом на полное разделение и невме
шательство».
- мобильность менеджера ведет к обострению конфликтов
семье, когда необходимо менять место жительства и т. п. (основ
ную тяжесть переездов обычно принимает на себя жена). По дан!
ным специальных исследований (опрос 1800 семей в 70 странах^
успех мужа-менеджера часто связан с тем, как успешно жена вклк
чается в новую (особенно иностранную) среду общения, т. е. ка
быстро жена находит смысл в новых отношениях и как следствиец
меньше попрекает своего мужа;
- различия по психометрическим данным: экстерналы боле
адаптивны к различным ситуациям, чем интерналы; «ригидные
больше реагируют на неожиданности, идущие «сверху», от на|
чальства; «подвижные» чаще оказываются перегруженными раб
той, ориентированные на достижение показывают большую неза
висимость и включенность в работу, чем ориентированные на С'
зопасность и спокойствие...
Купер и Маршалл выделяют основные подходы к управлеЮ производственным стрессом [4, с. 200—201]:
• изменение социального, психологического и организациой| ного окружения на рабочем месте; обеспечение большей автонО мии работника;
. построение «мостов» между работой и домом (семьей), создание возможностей для жен управленцев лучше понять работу своего мужа и даже «возможностей для включения в процесс принятия решений, касающихся жизни семьи (например, связанных с переездом и т. п.)»;
. повышение квалификации (в плане осознания сроих ролевых позиций и улучшения межличностных отношений);
. самое главное — создание в оргаьизации благоприятного социально-психологического климата.
Хамберг и Лоор предлагают основные варианты формирования навыков контроля за стрессовыми состояниями работников [цит по: 4, с. 243-260]:
- Релаксация как навык активного регулирования. Главное отли
чие от «пассивной релаксации» заключается в том, что активная
релаксация предполагает сознательные усилия клиентов; клиенты
обучаются распознавать ощущения, возникающие при пробуждении
или при активизации (это как своеобразные «опорные сигналы»).
- Тренировка социальных навыков (в том числе навыков уве
ренности в себе).
- Тренировка навыков решения проблем.
Гильфрид и Девисон выделяют пять стадий при обучении решению проблем:
— 215 —
|