Социальная психология в образовании

• быть знаком с успехами (успех — это ^реализация цели). Необходимо вместе с тем формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;
• иметь возможность увидеть себя в результатах своего тру­да, реализовать себя в труде;
• ощущать свою значимость [180. С. 162].

Синонимом мотивированности в сфере управления может быть стремление делать труд радостным. Мотивирование — не есть манипулирование. Критерием оптимальной мотивации яв­ляется стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники бы­ли удовлетворены. Не существует какого-то одного, лучшего способа мотивации. То, что оказывается эффективным при мо­тивировании одних людей, может быть совершенно несущест­венным для мотивации других.

С давних пор было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед организацией. Одним из первых приемов такого воздействия был метод "кнута и пряника". Когда в начале века возникла "школа научного управления", Тейлор и его совре­менники уже осознали всю нелепость работы на грани голода и сделали мотивацию по типу "кнута и пряника" более эффек­тивной, введя понятие "достаточной дневной выработки". Они предложили оплачивать труд тех, кто производил больше про­дукции, пропорционально их вкладу. Применение такого мето­да мотивирования в сочетании с более эффективными приема­ми специализации и стандартизации привело к значительному возрастанию производительности труда. Успех подобного типа мотивирования был так велик, что до сих пор встречаются ру­ководители, стремящиеся использовать только этот метод [197. С. 361].

С открытием подсознательной составляющей психики стало ясно, что люди не всегда поступают рационально. Однако такой тезис был слишком радикальным, и руководители не сразу ус­воили его. Хотя попытки применять в управлении психологиче­ские мотивы имеют достаточно длительную предысторию, лишь с появлением работ Элтона Мэйо стало понятно, какие возмож­ные выгоды сулят подобные методы мотивации.

Э.Мэйо получил известность в ходе экспериментов, прово­димых на текстильной фабрике в Филадельфии (Хоторн) в 1923—1924 гг. На прядильном участке этой фабрики текучесть кадров достигла 250%, в то время как на других участках она со­ставляла только 5—6%. Попытки стимулировать производство путем материальных поощрений не снизили текучесть кадров и не повысили производительность труда, поэтому руководитель фирмы обратился за помощью к Мэйо и его сотрудникам. При внимательном изучении ситуации было установлено, что усло­вия труда прядильщиц давали мало возможности для общения друг с другом и что их труд был мало уважаем. Даже поверхно­стный анализ явно показывал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в уве­личении вознаграждения за него.