Теория и практика командообразования

? у кандидата неадекватно завышена самооценка;

? кандидат старается произвести хорошее впечатление;

? вы действительно недостаточно хорошо знаете его возможности.

Если сумма баллов самооценки кандидата оказалась меньше (разрыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:

? у кандидата неадекватно занижена самооценка;

? вы действительно переоценили его возможности;

G кандидат неплохо скрывал собственные тревогу, страх, уязвимость (тревогу не справиться с заданием, страх оказаться некомпетентным, ощущение бес­силия, усталости и пр.).

Самая удачная ситуация, когда расхождение в суммах составляет не бо­лее 5-7 баллов. Такой кандидат — ВАШ лидер. В других случаях вы рискуе­те, но, как известно, «риск — благородное дело».

Итак, вы определились с тем «под кого» будет создана команда. Если «под ли­дера», то вам необходимо дать ему прочитать эту книгу, отправить на семинар по командообразованию, организовать обмен опытом с теми организациями, где успешно работают команды.

Главное — доверять лидеру; не контролировать его, а поддержи­вать (морально, духовно, эмоционально, информационно); не навязы­вать ему симпатичных вам людей, а дать ему возможность собирать команду «под себя»; понимать, что члены его команды НЕ ЯВЛЯЮТСЯ вашими прямыми подчиненными, и взаимодействовать с ними вам пред­стоит ТОЛЬКО через Лидера.

Если вы к этому готовы, и лидер выбран правильно, все получится. Ответ на третий вопрос («Я хочу создать только СВОЮ команду управленцев, или постепенно перестроить на основании принципа колеса всю организационную

131

структуру фирмы?) требует наблюдения и времени. Не спешите отвечать на него сразу. Потому что, если вы будете создавать СВОЮ команду управленцев, вам по­требуется время, чтобы увидеть эффективность ее работы. Если вы создадите не­сколько экспериментальных команд «под Лидера», вам также нужно будет понаб­людать за ними не менее года, чтобы оценить их жизнеспособность и эффективность. Допустим, вы создали несколько экспериментальных команд, наблюдали за ними в течение года, увидели их эффективность и подумали: «Надо бы всю систе­му управления постепенно, плавно, в соответствии с уровнем подготовленности сотрудников, перевести на работу в командах». В этом случае вы задаете себе следующие вопросы:

1. Могут ли совмещаться принципы пирамиды и колеса, или, если переходить к командам, с иерархией пирамиды нужно «попрощаться»?

2. Команды должны быть профильными, или они могут быть и межфункциональными?