|
3. Оптимальная численность как профильных, так и межфункциональных команд — 7 (плюс-минус 2) человек. Минимальная численность — 3 человека; максимальная — 12-15 человек. Однако мы наблюдали эффективную работу команды, состоящей из 20 человек (команда глав волостных администраций МО Гатчинский район Ленинградской области). Самое главное условие, чтобы род деятельности членов одной команды не подразумевал конкуренции (карьерной, производственной и другой) между ними. Работа в командах возможна только в высокоэффективных организациях, идеология которых основана на непрерывном развитии, совершенствовании. Если вы встали на этот путь, то останавливаться нельзя. Поэтому команды постоянно обучаются новым методам, приемам, концепциям. На тренинговую работу, изучение нового материала в команде рекомендуется отводить 10-15% рабочего времени в неделю. Это существенная особенность работы команд. Поэтому при оперативном планировании работы команды важно сразу закладывать время на обучение. Если этого не будет, дух команды лишится «подпитки», и теневые стороны личности членов команды могут «выйти на поверхность». Непрерывное обучение держит членов команды в тонусе, актуализируя созидательные стороны их личности. Семь основных рекомендаций. 1. Сосредоточьтесь на нескольких стратегических направлениях, не перестраивайте сразу «все и вся». Например, если нужно улучшить обслуживание покупателей, можно сконцентрироваться на перестройке рабочих процессов, связанных с приемом заказов, обслуживанием по телефону, информационными системами и обучением продавцов. Именно эти задачи можно поставить перед новой командой или перед кандидатами в члены команды. 2. Сконцентрируйте усилия на единых, интегрированных процессах. Наделите команды ответственностью за отдельные, но целостные операции, связанные с производством какого-либо продукта или предоставлением услуги определенному внутреннему или внешнему потребителю. Эдвард Лолер пишет: «Основой группового метода работы в организации с высокой степенью участия работников должны стать подразделения, считающие себя ответственными за конкретный про- 133 дукт или за обслуживание конкретного потребителя. Создание альтернативы функциональной структуре (такой, как конструкторское бюро или бухгалтерия) связано с управлением, предусматривающим высокую вовлеченность работников. При узкой специализации каждый отдельный человек выполняет только свою часть работы и не идентифицирует себя с конечным продуктом или с удовлетворением конкретного потребителя. Это создает потребность в иерархии и развертывании обширных систем контроля, которые обеспечивают комплексное выполнение различных функций, необходимое для поставки продукта или оказания услуг. Это также ограничивает степень понимания людьми той организации, в которой они работают и где их побуждают производить высококачественные продукты или услуги». — 118 —
|