Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности

Часть 1.Тимбилдинг

работать с теми клиентами, которые приходят к вам. Итак, вы вы­бираете работать с типом «клиент-ботаник». Этот тип максимально похож на клиента «богач-рискофоб» с одним лишь значимым раз­личием: там в знак компенсации ущерба вашим неким моральным устоям вы получаете нескудное вознаграждение, здесь же оно дей­ствительно более чем скудное.

В данном случае извлечь из проекта вы можете опыт, опыт и еще раз опыт. Однако, если же вы руководитель суперопытной и супер­успешной российской тимбилдинг-компании, то, значит, вы совер­шенно случайно читаете эту книгу. Итак, в случае скрепленного контрактом вашего согласия работать на данном проекте за малые деньги подумайте: что полезного вы можете извлечь из проекта? Вы можете получить обогащающий опыт общения с этим опытным и профессиональным клиентом, вы можете получить четкую и опе­ративную обратную связь о качестве и стиле вашей работы, вы мо­жете узнать о лучших практиках и эффективных инструментах, которыми, возможно, пользуются ваши конкуренты, с которыми работал клиент данного типа до вас. Единственное, что вы но в силах будете сделать, — это переделать клиентов этого типа. Если вы ре­шились играть, играйте по его правилам и растите.

Ни мысли об упущенных возможностях. Красочной иллюстра­цией данного типа клиента будет один клиент, который ко всем «до­стоинствам» своего типа еще очень медленно и спокойно говорил. Вероятно, такой темп разговора — не проблема в зимний неспеш­ный период, но летом, когда успешная экстрим-компания находится в состоянии полной боевой готовности и мобилизации сил, телефон­ные разговоры по 40 минут по нескольку раз в день ежедневно с це­лью выяснения незначительных для проекта деталей действительно приводят к неконтролируемому раздражению. Однако о подобных деталях компания-тимбилдер должна осведомляться заранее. Итак, заказчик, которого не пожелаешь даже своим конкурентам, это «клиент-ботаник».

«Клиент-ботаник» обычно:

1} не знает, чего хочет и что нужно компании;

2. мечтатель, фантаст, живет в несбыточных иллюзиях;
3. убежден, что его компания самая лучшая и неповторимая;
4. склонен к детальнейшей проработке деталей, думает, что все знает;
5. имеет серьезные проблемы с тайм-менеджментом;
6. имеет очень большой опыт проведения тимбилдингов;

128

Глава 2. Тимбилдинг в России

7. боится экстрима и не склонен к нему;
8. не уважает работу и время тимбилдера;
9. не имеет твердой позиции, склонен к постоянным изменениям;

10. не умеет работать конкретно и точно;
11. жаден в расходах, жестко ограничен бюджетом, не имеет функций по увеличению бюджета, нуждается в постоянных согласованиях с руководством;
12. склонен к тотальному контролю;
13. мечтает реализовать в тимбилдинге все нереализованные мечты из своего не самого счастливого детства;
14. тимбилдинг рассматривает как возможность продвижения по служ­бе, чаще связывает успех тимбилдинга с личными целями, нежели с корпоративными;
15. считает, что тимбилдинг по определению нельзя провести отлично. Всем недоволен.

Итак, успешно осуществлена общая классификация клиентов и их ранжирование от максимально привлекательных до минималь­но привлекательных. Основной целью классификации было рас­крытие «черного ящика» успеха проекта и факторов, влияющих на провал проекта для каждого типа клиента. Данная классификация клиентов поможет начинающей тимбилдинг-компании выделить для себя наиболее привлекательные и отталкивающие типы компа­ний-клиентов, найти правильный подход и стиль своего поведения с каждым типом клиента, будет способствовать более глубокому по­ниманию мотивации каждого типа клиента и поиску наиболее эф­фективных решений для каждого типа клиентов. Однако девизом вашей работы все же должно стать утверждение, что «нет плохих клиентов, есть непонятные клиенты и непонимающие тимбилдинг-компании».