Точность

Анализ проблемы инициируется, когда руководитель понимает, что что-то происходит неверно. И это может вести к серьезным последствиям для руководителя. Уместной становится проблема анализа. С учетом ответственности руководитель практически не располагает временем для личного совершенствования. Он рассматривает мир бизнеса, как сплошную серию проблем требующих решения, а отклонение от стандарта — как серию: состояний, которые должны быть приведены в порядок.

Совершенно очевидно, что Кепнер и Трегор ввели свою модель, не ограничиваясь просто ответственностью, а с целью эффективного руководства для достижения максимального уровня исполнения. В их работе обнаруживается преимущественная ориентация на стандарты. Другими словами, если проблема определяется как отклонение от стандарта, то ее причина в произошедшем изменении, другими словами, причина проблемы всегда в отклонении от стандарта или его изменении.

Чтобы избежать неопределенности, мы предлагаем новую технологию — модель точности. Нам хотелось бы сделать ее доступной для широкого применения, как в анализе проблем, так и в планировании. Мы используем термины настоящее состояние, желаемое состояние, относящиеся к двум областям, где имеет значение высокое качество информации. Настоящее состояние — описание состояния организации в настоящий момент времени. Желаемое состояние — или состояние результата — описание ситуации, которой стремится достичь организация. Тогда легко определяется проблема:

Проблема определяется любым различием между настоящим состоянием и желаемым состоянием.

Настоящее состояние = желаемое состояние

Если то существует проблема.

Такая общая модель включает определение проблемы как частного случая — особенно, когда желаемое состояние определяется как стандарт исполнения, доступный в прошлый период функционирования организации. Однако, эти термины сразу предполагают, что определение желаемого состояния не должно ограничиваться исторически определенным стандартом исполнения; Для определения желаемого состояния могут служить, как исследования преимуществ конкурентов, или других организаций, связанных по производственной или служебной линии. Планирование основывается на максимальных возможностях организации и доступных человеческих ресурсов.

Примеры не исторически определенных желаемых состояний: Руководитель производства выясняет, что не может выделить, единиц в производственном бюджете, так как он увеличился всего на 10% по сравнению с прошлым годом. Возможности организации значительно выше этих требований, а уровни производства в прошлом уже достигали наивысшего значения. Стандарт исполнения это поведенческий стандарт, основанный на оптимальном функционировании. Появление различия побуждает руководителя к анализу ситуации.