Точность

Это было в то время, когда соседка Эллен, побеждавшая на конкурсе три года подряд, торопилась принести свой пирог на выставочный стол, чтобы вручить его прямо в руки судье. Она опоздала, и все говорили, что это случилось из-за того, что судья нарушил порядок и не дал ей шанса, — то есть дал его всем, но не Эллен. Бабушка говорила, что этот человек не был уверен даже в том, что ковер лежит на земле. И все люди были недовольны им тоже. Возможно, из-за того, что судья руководил в тот год крупным банком, бабушка говорила, что с такого рода людьми надо быть осторожными.

В другой раз женщина, жившая прямо на углу церкви, принесла свой пирог на конкурс. Но если бы вы взглянули на пирог, то сразу увидели бы, что с ним что-то не так. У женщины не хватило теста на верхушку пирога. Каждый, кто пробовал этот пирог, говорил, что он действительно хорошо, но только, знаете, это не пирог, а недостающая часть пирога и все. Впервые судья не знал, что делать, а женщина настаивала, чтобы ее пирог участвовал в конкурсе наравне с другими пирогами. Наконец, судьи поблагодарили женщину за старанье и сказали, что поставят его в стороне. Хотя это и казалось многообещающим, но было совершенно недостаточно, чтобы он участвовал в конкурсе наравне с другими.

В один год с утра в северном конце города не было электричества. Бабушка считала, что никто из людей, живших в том конце города, не заметил этого, и когда они принесли свои пироги на конкурс, каждый из них был только наполовину пропечен. По словам бабушки, можно было попробовать любой черствый пирог, а не эти сырые пироги. Много людей расстроилось из-за того, что пироги хороших пекарей были погублены. Некоторые говорили даже, что нужно отложить конкурс и конечно сердились на судью, когда он объяснял, почему эти пироги не могут участвовать в конкурсе. Часто случается, что в конечной фазе модели люди, которые не присутствовали на всех или некоторых предшествующих дискуссиях, включаются в команду, выбирающую альтернативу для практической реализации.

Присутствие таких людей — это сигнал для ведущих собрание менеджеров о том, что необходимо искусное фреймирование. Нет ничего более разочаровывающего и деморализующего для деловых людей, долго и упорно работавших над планом или решением относительно неудовлетворительного настоящего состояния, чтобы начать совещание подготовленными, и легко отобрать и использовать альтернативу; чем тратить время, выслушивая человека, не присутствовавшего на предварительных обсуждениях медленно и болезненно, (чтобы информировать членов группы) извлекать необходимую информацию просто, чтобы уверить самих себя в том, что рассмотрены все возможные альтернативы. Пока участники знают результат, отвечают за представленные ими предложения, они должны точно знать, что были рассмотрены все альтернативы. Просто это их законное право требовать высококачественную информацию, чтобы выполнить, свою ответственность. К счастью, модель точности представляет элегантное решение этой дилеммы — фрейм обратной связи. Фрейм обратной связи — словесное резюме последовательности тем, обсуждаемых группой в успешном продвижении до четвертой и завершающей фазы процесса. Как отмечалось ранее, информационный процессор, использующий фрейм обратной связи, должен сам рассматривать контекст, в котором используется этот фрейм. Проверка контекста проста, если все участники присутствовали на предшествующих дискуссиях. Тогда обратная связь будет охватывать только те пути, которые были исследованы и ведут к положительным результатам. Мертвые концы игнорируются. Однако, полная обратная связь используется, если хотя бы один человек (не присутствовавший на всех или некоторых предшествующих дискуссиях) будет запрашивать информацию в соответствии со своей ответственностью — принимающий решение практически всегда относится к этой категории. Полная обратная связь обычно начинается с сообщения о том, что вначале привлекло внимание менеджера. Затем репрезентируется набор путей, разработанный в первых трех сегментах процесса — определение различий, исследование, обзор и заканчивается сообщением о достигнутом в конце третьей фазы желаемом состоянии, а именно, о наборе путей, ведущих от настоящего состояния организации к желаемому состоянию с определенными высококачественными информационными пробелами. Используя полную обратную связь, менеджер выполняет две важные вещи: первое, он представляет высококачественную информацию, разработанную в предшествующих фазах, не присутствовавшим людям. Второе, он ориентирует членов группы, присутствовавших на предшествующих фазах, используя вместе с ними ранее генерированную высококачественную информацию и помещая их в оптимальное положение с целью завершения эффективно начатого процесса. Такая обратная связь будет предоставлять высококачественную формацию очень компактно, что оценится новыми членами. Таким образом, как новые, так и старые члены, будут иметь равное положение и установятся предпосылки для эффективной и гладкой работы группы. Такой подход избегает любого предположения относительно способностей членов группы, которые так или иначе должны понять представленный материал (возвращаясь, например, к главной теме собрания) или точное детальное повторение предшествующих событий, которые явились причиной этого собрания. По опыту авторов, очень часто из-за установки на замечания, предшествующие собранию, не удается создать равенство, необходимое для сплоченной работы команды. Часто участники думают, что разрабатываемый путь — это набор представленных ими замечаний, о которых они имеют весьма поверхностное представление. Надежда на память обычно ведет к аналогично низкокачественной ситуации. Небольшая затрата времени, на полную обратную связь с лихвой окупится эффективностью работы собрания.