Если Вы руководитель

Однако даже наличие у руководителя готовности не делегированию полномочий не обязательно означает, что данный метод действительно заработает должным эффектом. Целый ряд факторов сугубо личностного харак­тера способен заблокировать его реализацию, например, отсутствие у руководителя организаторских способностей или опыта делегирования. Кроме того, вряд ли рискнет в полной мере опробовать этот метод неуверен­ный в себе руководитель. Наконец, можег сказаться вполне вероятная в случае попытки его использования боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей. Ведь нетрудно допустить, что кому-то полномочий будут делегированы, а кому-то нет, кому-то в большем объеме, ко­му-то в меньшем и т. д. Я не говорю уже об исполните­лях, подбор которых может оказаться весьма далеким от соответствия обсуждаемому методу.

И тем не менее делегирование полномочий неуклон­но пробивает себе дорогу в практике эффективного ме­неджмента (см.: Питерс, Уотермен, 1986; Ролжерс, 1990; Синк, 1989). На что же все-таки следует обратить вни­мание, если попытаться прибегнуть к этому методу?

Г. Кунц и С. 0'Донпел рекомендуют управляющим опираться на следующие пять положений, которые, как они утверждают, способствуют успешному делегированию. Во-первых, определять задачи и делегировать пол­номочия, исходя из характера общего целевого задания, данного рабочей группе. Во-вторых, подбирать исполни­телей с учетом специфики поставленной задачи. В-треть­их, обеспечить свободный обмен информацией между руководителем и подчиненным. В-четвертых, установить систему своевременного и гибкого контроля за правиль­ностью использования делегированных полномочий. В-пятых, вознаграждать эффективное делегирование и успешное использование делегированных полномочий (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816. С. 50—51).

Думаю, что именно высокая степень управленческой компетентности (или, как я говорил выше, экспертности) способна помочь руководителю должным образом распорядиться этим методом, учитывая, понятно, соот­ветствующие рекомендации специалистов.

Теперь о последнем рассматриваемом здесь направ­лении реализации экспертно-консультативной функции, связанном с использованием в повседневной работе руководителя элементов консультирования подчиненных, проведения с ними разного рода собеседований и т. д. Причем нередко, как уже отмечалось, делается это с целью контроля трудовой активности подчиненных.

Разумеется, формы подобных деловых контактов и сроки назначаемых старшим руководителем встреч (а они проводятся, подчеркну это особо, с глазу на глаз) могут быть самыми разными. Кто-то из руководителей встречается со своими подчиненными с подобной целью поквартально (так любит поступать, например, Л Якокка), кто-то делает это реже: раз в полугодие или даже в год. Кроме того, какие-нибудь текущие вопросы могут обсуждаться обеими сторонами и гораздо чаще. Главное, однако, заключается в том, что в ходе подобных встреч руководитель не только получает достаточно детальную картину работы подчиненного. Он вместе с тем имеет возможность оказать ему необходимую помощь в тех, или иных вопросах. Наконец, поступающая от исполнителя информация способна побудить вдумчивого руково­дителя обратить внимание на те или иные стороны своего управленческого стиля.