Если Вы руководитель

Хотя умение делегировать полномочия характеризует руководителя прежде всего, пожалуй, как искусного ор­ганизатора (вспомним уже известную менеджерскую характеристику — «способность полностью использовать возможности сотрудников»), обращение к этому методу требует от него и немалой экспертности. То есть руководитель должен очень хорошо знать, когда целесообразнее всего обратиться к делегированию, каковы оптимальные условия его применения, кому из сотрудников и в каком количестве делегировать те или иные полномочие, как осуществлять помощь исполнителям в процессе реализации ими полученных полномочий и т. д.

Метод делегирования полномочий, безусловно, полезный управленческий прием, позволяющий руководителю экономить время и силы, полнее сосредоточиваясь на основных элементах рабочего задания или, если речь идет о более высоком управленческом уровне, на вопро­сах организационной стратегии. Впрочем, в не меньшей степени этот метод полезен и для подчиненных, по­скольку способствует их управленческому развитию, ро­сту уверенности в своих силах, приучает к самостоятельности и предприимчивости. В выигрыше же в конечном счете остается организация.

Ф. Роджерс, многолетний главный управляющий по маркетингу знаменитого концерна «ИБМ», крупнейшего в мире производителя компьютеров и конторского обо­рудования, замечает по этому поводу: «Он (подчиненный.— Р. К.) конечно, совершит положенное число ошибок, но вместе с тем научится и справляться с ними. Его успех — неоценимое благо для компании» (1990. С 249).

Применение метода делегирования полномочий тре­бует, однако, от руководителя определенной готовности к такого рода работе. По мнению специалистов (см.: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 19816), эта готовность носит многоплановый характер, предполагая: а) готов­ность учитывать мнения других (исходя из того, что решение подчиненного не обязательно полностью совпа­дает с решением, которое бы принял по данному вопро­су руководитель); (б) готовность передавать право при­нятия решения другим (в том числе подчиненным); (в) готовность мириться, с ошибками других, (т. е. под­чиненный должен иметь право на ошибку); (г) готов­ность доверять подчинптым (не ссылаясь, как это не­редко бывает, на их молодость, неопытность, неумение работать с людьми и т. п. и помня, что одна из задач ру­ководителя — развивать способности своих подчинен­ных); (д) готовность найти и использовать средства контроля за действиями noдчuнeнныx (организуя, в ча­стности, эффективную обратную связь и не прибегая к мелочной опеке).