Если Вы руководитель

Контроль, таким образом, не панацея от безответсвенности и неспособности управлять, но вместе с тем он может выступать мощным рычагом роста эффективности управленческого процесса. А для этого необходимо знать, как должен осуществляться контроль, в каком со­отношении находится он с другими этапами управленче­ского цикла, каков, наконец, его действительный психо­логический смысл: ведь итоговая точка его приложения в менеджменте — люди. .1

Давайте посмотрим, что думают по этому поводу специалисты (см., например: Зигерт, Ланг, 1990; Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981; Синк,1989). Их точки зре­ния по обсуждаемому здесь вопросу я попытался сумми­ровать в виде отдельных положений, которые приводятся ниже. Замечу, что речь в них идет преимущественно о психологических аспектах контроля.

1. Контроль должен быть постоянным. К. Киллен сопровождает этот тезис следующей иллюстрацией: «Eсли, например, вам поручено провести разгрузку железнодорожного вагона или автофургона к четырем часам ве­чера, то в 15.55 будет уже поздно узнать, что его разгру­зили лишь наполовину» (Киллен, 1981. С. 108). Иными словами, контроль осуществляется не «по случаю», когда в ходе работы вдруг что-то стряслось, но систематически, как естественный и обязательный элемент трудового, управленческого процесса.

2. Контроль должен быть оперативным, В част­ности, он предназначен для оповещения руководителя об отклонении хода работ от намеченного плана (графика), в связи с чем требуется незамедлитс.м.и.гя корректиров­ка действий.

3. Контроль должен быть объективным. Это зна­чит, что он не должен подвергаться, насколько возмож­но, влиянию личных симпатий или антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных. Необходи­мо, чтобы контроль опирался на точные, объективные и адекватные нормативы трудовой деятельности.

4. Контроль не должен быть тотальным, т. е. буквально за всеми элементами рабочего процесса, по­скольку в противном случае он убивает в работнике вся­кую самостоятельность, подавляет в нем склонность к поиску оригинальных подходов в решении возникающих проблем, блокирует инновационную активность. Кроме того, тотальный контрголь порождает полнейшую безот­ветственность в действиях подчиненных. Им начинает казаться, что всегда есть кто-то из начальства, на кого в подходящий момент можно сослаться, переложить от­ветственность за содеянное и т. п. Логика в таких случаях обычная: мне приказали, я сделал.