Если Вы руководитель

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. Не знаю, как насчет беспристрастности, а вот что такое пристрастность руководителя, — наверное, многим из нас хорошо знакомо. Не секрет, что в иных наших учреждениях приход нового директо­ра автоматически означает выдвижение на различные посты так называемых «своих людей», причем, обратите внимание, сплошь и рядом безотносительно к их деловым качествам. Те же из работни­ков, кто в эту славную кагорту не попадают, а та­ких обычно большинство, автоматически зачисляются в разряд «чужих».

Впрочем, справедливости ради следует сказать, что, судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Якокка, 1990), проблема беспристрастности в оценке руководителем подчиненных носит международный, т. е. универсальный, характер. Другое дело, что там, где речь идет о прибыли и конкурентной борьбе, она может быть в значительной степени сглажена. А между тем в беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации, а зна­чит, и ее социальной выживаемости.

Что касается бескорыстия японских (и иных зарубежных) менеджеров, то, на мой взгляд, оно во многом попросту покупается (и в этом, замечу, нет ничего предосудительного, а есть нормальная оценка труда) высо­ким должностным окладом. Так, по данным Т. Коно, в начале 80-х годов средний оклад президента японской компании примерно в 11 раз превышал средний зарабо­ток квалифицированного рабочего, а в американских компаниях это соотношение было еще большим: 30 к 1 (см. Коно, 1987). Целый ряд высших зарубежных менед­жеров — миллионеры.

Интересно, однако, что для высших японских менед­жеров деньги не являются важнейшим побудителем ор­ганизационного поведения. Доминирующими в структу­ре их мотивации оказываются иные ценности: работа, социальный престиж занимаемого места, успех компа­нии (см: Коно, 1987). Нетрудно заметить, что эти дан­ные имеют много общего с результатами, полученными ранее Д. Макклелландом (см 1.3.3)2.

Конечно, не стоит идеализировать действительность, даже если она и высокоразвитая зарубежная. И среди тамошних менеджеров встречаются иногда и рвачи, о чем пишет, например, Л. Якокка, и просто жулики: скандалы в связи с аферами в тех или иных корпораци­ях периодически сотрясают мировую прессу. Я не говорю уже о промышленном шпионаже, составляющем неотъемлемый элемент организационного (а точнее будет сказать, интерорганизационного) поведения многих зару­бежных компаний (см, например; Менеджер. 1990. N1).