Если Вы руководитель

Разумеется, я не утверждаю, что точно так же, как в случае, описанном А. Моритой, происходит во всех фир­мах. Пример изгнания Л. Якокки из фордовской импе­рии (см.: Якокка, 1990) свидетельствует как раз об обратном (другое дело, что пострадала от этого прежде всего сама «Форд мотор компани»). Многое, по-видимо­му, зависит от конкретного предпринимателя и укоре­нившейся в данной компании управленческой культуры. К тому же в случае А. Мориты мы имеем дело с сугубо японским стилем управления, характерные особенности которого обсуждаются в следующем параграфе.

К сожалению, независимость руководителя может выступать и как волюнтаризм, самодурство, примеров чему в отечественной управленческой истории великое множество. Понятно, что таким образом реализуемая независимость лежит совершенно по другую сторону практики современного эффективного менеджмента. И наконец, последняя рассматриваемая здесь лично­стная черта — общительность, Я думаю, нет особой не­обходимости доказывать, сколь важна она в деятельности руководителя, если учесть, что, по данным некоторых ав­торов (McCaIl, 1976), он затрачивает на общение (в виде речевой коммуникации) более трех четвертей своего ра­бочего времени. Вопросам собственно общения руководи­теля и организации, общения в трудовом коллективе посвящен ряд последующих глав (см. гл. 2, 3, 4). А пока что я ограничусь лишь ссылкой на достаточно авторитетное, как мне кажется, мнение Л, Якокки, считающего, что главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодей­ствуют со своими коллегами и подчиненными.

«Я знаю человека,— говорит Л. Якокка,— всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью, Он блестящий стратег, один из самых крупных специалистов всвоей компании. И тем не менее его никогда не назна­чали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми... .

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми»» (1990, С, 82-83).

Итак, мы рассмотрели ряд важных личностных черт, способствующих эффективности руководства. Разумеется, с готовым набором этих черт, «зашитых» где-то под ко­жей, человек не рождается. Все они представляют собой уникальный сплав как природных особенностей челове­ка, так и социально-исторических условий его жизни.