Если Вы руководитель

Другая причина — социальная желательность сказан­ного, т. е. стремление людей говорить то, что, как им ка­жется, они должны говорить, руководствуясь принятыми в данном коллективе нормами, а не то, что они в дей­ствительности хотели бы сообщить окружающим.

Вполне вероятна и такая ситуация (и это еще одна из причин недопонимания), когда люди, сильно углубив­шись в свои рабочие проблемы, попросту не слышат, что им говорят коллеги.

Но довольно часто причиной плохого понимания другого человека является наше неуемное желание гово­рить самим. Мы очень плохо приучены слушать других и потому нередко слова нашего (или наших) визави вос­принимаются единственно лишь как повод поскорее вклиниться в разговор, а далее мы с удовольствием слушаем уже самих себя.

Последняя из выделяемых Е. Мелибрудой причин —стремление многих людей слушать другого человека не столько с целью вслушаться в то, что он им сообщает, сколько прежде всего с целью — просто оценить его. Иногда это может мешать коммуникатору (например, лектору), поскольку затрудняет получение необходимой ему обратной связи от слушателей, а иногда (сужу здесь по собственному опыту) вызывает ироничное отношение к слушателям.

Кстати, несколько слов относительно обратной связи. Роль ее в развитии межличностных отношений чрезвы­чайно велика. Собственно, именно обратная связь прида­ёт нашим повседневным контактам черты обоюдности, взаимности. Однако я не стану здесь специально оста­навливаться на этом аспекте наших отношений, адресуя читателя в другой раздел книги (см. 2.3), где данному во­просу уделено достаточное внимание.

Как мы успели убедиться, одной из причин недопони­мания другого человека является неумение его выслу­шать. Без преувеличения можно сказать, что умением слушать другого обладают очень немногие. В чем тут де­ло? Почему, казалось бы, такой элементарный акт пове­дения, как внимательное слушание другого, вдруг пере­растает в проблему? А ведь нужно заметить, что на слу­шание уходит немалый процент нашего рабочего време­ни, примерно треть его. И если рядовой работник не су­меет продуктивно им распорядиться, это еще, как гово­рится, полбеды; для руководителя же последствия такого рода могут быть просто катастрофичны.

Между прочим, выдающиеся менеджеры всегда по­нимали это, усматривая в слушании сотрудника мощный стимулирующий фактор. «Если вы хотите внушить рабо­тающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу,—говорит Л. Якокка,— нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется раз­ница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлет­ворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездар­ного, на деле добивается признания, причем только по­тому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» (1990. С. 79).