Агрессивность. Среди переговорщиков встречаются такие, которые полагают, что лучшей тактикой является нападение, что лучшие результаты дают переговоры с позиции силы. Действительно, такой подход дает результаты, если у вас на руках все козыри. Однако таких случаев немного.

Агрессивность способна сбить контрагента с пути или побудить его не затрагивать определенные вопросы. Она способна отвлечь внимание контрагента от вопросов, которые вы не желаете детально обсуждать, и побудить его обратить внимание на вопросы, представляющие для вас интерес. Агрессивность может стимулировать стремление контрагента ускорить переговоры, поскольку он не будет заинтересован в таком характере отношений.

Агрессивность способна породить контрагрессивность – и вместо соглашения вы получите скандал и испорченные отношения. Наконец, навязанное соглашение не может быть прочным. При первой же возможности другая сторона постарается избежать его выполнения. На такой основе не могут строиться устойчивые деловые отношения.

В тех исключительных случаях, когда вы решите, что агрессивность может содействовать достижению цели, желательно поручить соответствующие действия определенному лицу, на котором сосредоточатся негативные чувства другой стороны. После достижения тактического успеха это лицо может быть отстранено от участия в переговорах, что облегчит восстановление атмосферы переговоров.

В качестве средства давления на другую сторону может быть использована конкуренция, т. е. ссылки на более выгодные предложения других организаций. При этом соответствующие предложения должны реально существовать, блефовать с опытным бизнесменом не имеет смысла. В целом этот прием не столь эффективен, как полагают многие, не обладающие достаточным опытом. Другая сторона знает существующие возможности, например состояние соответствующего рынка, и не позволит ввести себя в заблуждение.

V. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

А. Создание атмосферы переговоров

Любые переговоры протекают в определенной атмосфере, которая оказывает существенное влияние на их ход. Она может быть напряженной, бескомпромиссной или вялой, требующей много времени без ощутимых результатов. Бывает атмосфера теплой, дружеской и творческой или холодной, формальной и четкой. Все переговорщики ощущают различия в атмосфере, но далеко не всегда понимают, как она возникла.

Опыт свидетельствует, что критический период создания атмосферы очень короткий, буквально первые несколько минут. В самом начале первой встречи складывается атмосфера, которая очень устойчива и с трудом поддается изменению. Разумеется, на атмосферу первой встречи накладывают свой отпечаток предварительные переговоры и имеющаяся у сторон информация друг о друге. Но впечатление от первого периода гораздо более прочно, чем основанное на предварительной информации, и может быстро его изменить. Все это придает особое значение началу переговоров.