|
вой интеграции группы; 2) содействие интеграции эмоциональной; 3) осуществление личного влияния в группе. В качестве самооценки группы выступали усредненные взаимооценки членов группы по этим трем факторам. То, насколько восприятие команды тренером оказа- лось адекватным самовосприятию, является существенно важной ха- рактеристикой групповой деятельности и производимых ею межлич- ностных отношений, их конфликтности или гармоничности. В других экспериментальных работах, ориентированных на тео- рию деятельностного опосредствования, показано, что самооценка группы и ее оценка руководителем фактически никогда не совпада- ют. Однако расхождение оказалось разнонаправленным, в особенно- сти в отношении фактора деловой интеграции. Руководители высо- коразвитых групп имеют тенденцию завышать оценку группы по срав- нению с ее самовосприятием. Руководители недостаточно развитых групп обнаруживают склонность к занижению оценки. Таким обра- зом, некоторую неточность в сторону завышения оценок руководи- телем своей группы следует считать практически целесообразной, так как она выражает веру руководителя в своих подчиненных, призна- ние их значимости, оптимистическую позицию по отношению к груп- ^^1 i^-^Ш пе. Эффект занижения у неэффективных руководителей является по- казателем их собственной неадекватности и, скорее всего, имеет не- гативные последствия для группы'. Третий вывод, полученный с помощью методики исследования межличностного восприятия, говорит о том, что в высокоразвитых группах спортсмены видят в тренере человека, вносящего значитель- ный вклад в деловую и эмоциональную интеграцию команды, а так- же пользующегося большим личным влиянием в ней. Руководитель . такой группы также высоко оценивает других членов группы, в осо- бенности по факторам деловой и эмоциональной интеграции. Иная картина в недостаточно развитых группах, где члены коман- ды усматривают в своем тренере дезорганизатора прежде всего дело- вых, а затем и эмоциональных отношений, хотя признают его личное влияние в группе. Впрочем, последнее, как отмечается в исследова- нии, приводит скорее к негативным результатам для команды. Что касается руководителя, то он платит команде той же монетой, рас- сматривая своих подчиненных как дезорганизаторов и в сфере дело- вых, и в сфере эмоциональных отношений, а также как лишенных инициативы (по фактору личного влияния). Вероятно, перечень подобных примеров можно было бы продол- жить, но уже приведенных данных достаточно, чтобы необходимость — 329 —
|