|
Супервизоров могут также попросить отметить любые сильные стороны работников и попытаться объяснить, какие именно обстоятельства могли способствовать их проявлению. Некоторые компании разрешают оцениваемым работникам вносить в оценочные формы собственные комментарии. Фрагмент типичной оценочной формы, предназначенной для определения рейтинга, представлен на рис. 5.1. Рейтинги стали распространенной формой оценки результативности труда по двум причинам: во-первых, их сравнительно легко определять, а во-вторых, они создают предпосылки для более объективной оценки. Метод ранжирования. Этот метод заключается в том, что супервизоры составляют списки своих подчиненных, располагая их в последовательности, соответствующей убыванию или возрастанию оценки какого-либо определенного аспекта работы или общей оценки трудовой деятельности. Нетрудно заметить, что между определением рейтингов и ранжированием существует принципиальная разница. При ранжировании показатели каждого работника сравниваются с показателями тех, кто трудится вместе с ним в одной группе или в одном отделе, при определении рейтингов - с его собственными показателями на момент предыдущей оценки или со стандартами, существующими в организации. Следовательно, определение рейтинга является более прямым методом оценки результативности труда, нежели ранжирование. Преимущество ранжирования заключается в его простоте. Ранжирование не требует ни использования специально разработанных форм, ни сложных инструкций. Оценку ранжированием можно провести очень быстро, и супервизоры обычно относятся к ней как к рутинному занятию. Им не нужно оценивать ни инициативности своих подчиненных, ни их готовности к сотрудничеству с коллегами, т. е. качеств, для оценки которых они могут быть недостаточно компетентными. Однако когда возникает необходимость оценить многочисленную группу работников, недостатки ранжирования становятся очевидными. Чтобы провести сравнительную оценку своих подчиненных, супервизору нужно очень хорошо знать их всех. Если же в его подчинении находится 50 или 100 человек, расположить их в порядке убывания или возрастания какого-либо конкретного показателя - занятие непростое, да и утомительное. Второй недостаток ранжирования - то, что вследствие своей простоты он дает менее ценную информацию, чем определение рейтингов. С помощью ранжирования трудно выявить сильные и слабые стороны работников, а сведения, которые в качестве обратной связи работники могут получить после проведения такой оценки, мало что говорят им о качестве их работы и о том, что именно нужно усовершенствовать, чтобы оно стало еще лучше. — 157 —
|