|
Ролевой конфликт, как правило, порождается экспансией — выходом за границы своей должностной роли (хочу иметь власти и возможностей больше, чем мне положено!). Кроме того, он обостряется вследствие недостаточного понимания своей позиции, то есть несоответствия своих представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностях и перспективах реальности своих психических и физиологических возможностей. Рассмотрим это на примере анализа профессиональных ролей руководителя, менеджера и психолога. Все эти специалисты вносят свой вклад в реализацию планов, создание творческой обстановки и благоприятного психологического климата в организации. Конфликт может возникнуть, если представления каждого специалиста о профессиональном вкладе остальных в создание желаемой атмосферы недостаточно отчетливы. Начнем с руководителя. Он работает на опережение, первым понимая существо проблемы. Именно поэтому ему так важно иметь сформированную систему убеждений, способность воспринимать противоречащую ей информацию, в соответствии с новой информацией изменять свою Модель Мира. При достаточной открытости новациям руководитель легко ассимилирует любую информацию и готов реагировать своевременно. Кроме того, он — вдохновитель, так как ориентирован на результат. Его успехи притягивают других, вызывая любопытство и желание участвовать в осуществлении задуманного. Для того чтобы сотрудники могли реализовать его идеи, способный руководитель нанимает лучших профессионалов, каких только может найти, и дает им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Он знает, что вместо того чтобы вникать во все детали их деятельности, лучше проявлять интерес к их работе и восхищаться результатами. Сфера действия руководителя иная, чем у менеджера. Вместо обеспечения стабильной работы при одновременном, постепен- [|<пм развитии фирмы, он ответственен за организацию ее корен- ?0п> преобразования и обновления. Он решает, в каком направлении двигаться. Для реализации своей задачи руководителю важ- способностью заставить сотрудников поверить в са мки невероятные, с их точки зрения, вещи, а затем указать путь in hi ношения этих идей в жизнь. Обычно прежде чем поверить во что пибудь, большинство людей должно это «нечто» представить. Поэтому задача руководителя — добиться того, чтобы люди поверили ему прежде, чем смогут увидеть результат. — 8 —
|