Конфликт и творчество в зеркале психологии

Поскольку простая и однообразная работа утомляет экстра­верта (чтобы постоянно не отвлекаться, он должен непрерывно себя контролировать), то за это дополнительное усилие он будет добиваться компенсации. Кроме того, если экстраверт не видит возможности роста и усложнения деятельности, он считает спра­ведливым добиваться более высокой оплаты за то, что он делает. Это воспринимается им как компенсация за отсутствие перспек­тив развития. Совсем иная реакция на ту же ситуацию у интро­вертов, поскольку они предпочитают предсказуемость, порядок и стабильность на работе. Учет даже этих индивидуальных особен­ностей позволяет менеджеру избежать ряда проблем.

При общении с людьми разных характеров и темпераментов особое значение приобретает стиль общения менеджера. Он дол­жен отличаться ясностью, последовательностью и уважительнос­тью к подчиненным. Здесь опасна как излишняя мягкость («если вы не против...», «если вам это подходит...»), так и излишняя твердость («...и никаких гвоздей!»). Для того чтобы избежать не­обходимости прибегать к излишней жесткости в общении, надо научиться быстро и решительно справляться с проявлениями от­крытой вражды между подчиненными. Любое промедление при­ведет к обострению отношений и расшатает как доверие людей друг к другу, так и собственные позиции менеджера.

Стандартная ситуация, в которой именно стиль взаимодей­ствия играет решающую роль, — это первая беседа при приеме на работу. Недостаточная информированность менеджера при первом контакте приводит к неправильному восприятию соис­кателя, т.к. он вынужден «домысливать и достраивать», т.е. при­писывать незнакомцу качества, позволяющие включить его в привычную для менеджера систему представлений. При этом вос­приятие и оценка другого человека деформируются за счет про­екции на него собственных особенностей («он не сильно отлича­ется от меня, и поэтому...»). Для избежания этой ловушки менед­жеру надо контролировать себя, чтобы внешний вид соискателя, общность социального положения и манер не повлияли на вос­приятие и не способствовали незаслуженно высокой оценке.

Неудачный стиль общения менеджера может проявиться и в манипулировании подчиненным или группой, в склонности не столько разрешать ситуацию, сколько принуждать группу к вы­годному соглашению специальными приемами. Одним из распро­страненных способов давления является привлечение к принятию решений или выдвижению предложений лиц авторитетных, но практически посторонних и не имеющих в данном вопросе пра­ва голоса. Тем самым внимание группы отвлекается от важного обстоятельства — решение должно быть принято только теми, кто имеет на это полномочия и будет нести ответственность за его осуществление. Однако тенденция к манипулированию может быть протестирована и на основании полученных результатов — нормализована. С целью коррекции избыточного стремления к манипулированию разработан недирективный личностный тре­нинг. Достигаемый в этом тренинге эффект — отказ от манипу­ляции другими людьми «как пешками». В процессе тренинга фор­мируется понимание, что всякое нагнетание эмоциональных оце­нок облегчает манипулирование за счет нарушения внимания и отключения нормальной логики. Поэтому чтобы сохранить обыч­ную логику сотрудника или группы, надо всеми силами гасить эмоциональный накал участников. Даже у лиц с хорошо разви­тыми логическим мышлением и способностями к умозаключени­ям яркая эмоциональная окраска переживаемого события суще­ственно нарушает логику.