Конфликт и творчество в зеркале психологии

Восприятие осуществляет первичный анализ и производит глобальную оценку партнера по общению (приятно — неприят­но, опасно — безопасно). На уровне этого первичного анализа принимается решение о том, надо ли продолжать общение или стоит прервать его.

Понимание представляет собой результат дальнейшего анали­за ситуации. В его ходе уточняются ощущения степени волевого давления со стороны партнера по общению и принимается ре­шение: стоит ли оно ожидаемого эффекта — получения инфор­мации (допустимо или недопустимо, уместно или неуместно мне это выслушивать?).

Коммуникативная, заключительная сторона общения проявля­ется в целостном осознании смысла полученного сообщения (что именно мне сообщили?).

Поскольку партнер по общению сначала устанавливает, при­ятно или неприятно ему это общение, и в зависимости от этого строит свою дальнейшую стратегию, то деловое общение менед­жера с подчиненным начинается с его умения доброжелательно выслушать собеседника и не оттолкнуть его первыми словами. За­тем оно должно сопровождаться умением правильно — не обид­но, не грубо и без излишнего продавливания — сформулировать распоряжение о задаче, которую надлежит выполнить, и закан­чивается изложением способов контроля исполнения этого рас­поряжения. Это уточняет сам смысл указаний и исключает оби­ды «от недоверия».

Можно заметить, что текущее общение менеджера с подчи­ненными всегда включает постоянную и переменную составляю­щие. Если переменная связана с необходимостью передачи новой информации, новых приказаний и инструкций, то постоянная — с мониторингом, т.е. отслеживанием текущей ситуации в рабо­чей группе. Для сохранения понимания реального положения и достижения хороших производственных результатов менеджеру необходимо «держать руку на пульсе», контролируя ситуацию с помощью время от времени задаваемых простых вопросов: «Как продвигается работа?», «Что вас удовлетворяет (не удовлетворя­ет) в наибольшей степени?», «Не нужна ли моя помощь для до­стижения успеха?» Только такое постоянное общение создает ус­ловия для открытого обсуждения, когда сотрудники могут под­нимать наболевшие вопросы и высказывать то, что их беспокоит.

В процессе текущего контроля следует избегать в общении по­ведения, травмирующего собеседника. Мы отметим только три — наиболее опасные — формы подобного поведения.

1. Давление — проявляется в виде предупреждений, директив, чтения нотаций, угроз и навязывания обязательств. Такое обще­ние обычно интерпретируется сотрудником как неуважение, не­внимание к его проблемам.
2. Насмешки — проявляются в виде ярлыков и речевых стерео­типов («Вы как всегда...», «ну, конечно, Вы опять...», «и на этот раз не обошлось без...»). Такое поведение воспринимается как оскорбление, обвинение в несостоятельности и побуждает к аг­рессии. В ответ на предполагаемые и переживаемые оскорбления припоминаются все прошлые обиды, и начинает раскручиваться спираль взаимных претензий.
3. Ускользание — проявляется в демонстративном уходе в сто­рону от тем, волнующих собеседника. Такая стратегия трактуется как попытка отмахнуться от главных вопросов или уйти от от­ветственности за принятие некоего решения.

При сообщении новой информации необходимо делать ак­цент на точности, ясности и краткости формулировок, посколь­ку это значительно повышает вероятность того, что вас поймут правильно. Избегая пространности в формулировках своего ука­зания или приказа, менеджер снижает вероятность его искаже­ния. Поэтому так вредно при инструктировании говорить излиш­не длинно. Нет ничего хуже затянувшегося инструктажа, когда участники уходят после совещания, не поняв, кто за что отвеча­ет и что к какому сроку нужно сделать. В этом случае время по­трачено впустую, а авторитет менеджера подорван [83]. Требова­ние краткости связано и с тем, что весомость сказанного — в немногословии. Умение говорить ясно и кратко требует некото­рых усилий, но они всегда оправданы.