Конфликт и творчество в зеркале психологии

Некий ученый жил на первом этаже, и окна его кварти­ры выходили во двор, где играли и громко кричали дети. Крик с утра до вечера мешал ученому работать. Тогда он со­брал детей и сказал им: «Я очень люблю слушать, как вы кричите. Это помогает моей работе. Однако я уже немолод, и у меня падает слух. Поэтому если вы будете кричать громче, желательно во всю силу, то я каждому буду в день платить по рублю». Дети согласились. Через неделю он дал им по 50 копеек и сказал, что у него затруднения с деньгами. Они все еще кричали во все горло. Когда через несколько дней он сообщил им, что денег больше нет, они сказали ему, что «просто так кричать не собираются». С тех пор он жил спо­койно.

Действенное стимулирование сотрудников требует уточнения их реальных потребностей и поиска возможностей удовлетво­рения именно этих потребностей через достижение целей фир­мы. В этом плане одним из методов повышения заинтересованно­сти и закрепления работников может стать формирование отда­ленной мотивации. Примером использования этого метода служит «карта личной перспективы», позволяющая каждому осознать свои возможности, возрастающие с увеличением стажа и повы­шением эффективности работы в данной организации. Кроме осознанных перспектив и уважительного отношения руководства, стимулирующее влияние оказывает и эмоциональная поддержка усилий каждого.

Вовсе не обязательно принимать все поступающие от сотруд­ников предложения. Но если руководитель не сможет каким-то образом поддержать каждого, кто пришел к нему с тем или иным предложением, то тот никогда не будет ничего предлагать, а дальше — не будет и думать об улучшении работы организации. Это, в свою очередь, приводит к тому, что сотрудник перестает чувствовать себя членом команды, перестает воспринимать себя частью фирмы. Работу каждого сотрудника необходимо время от времени оценивать. Хотя бы раз в год человек должен выслушать, что думают о его работе другие. Однако только похвал и замеча­ний недостаточно. Хорошо, когда этот список руководитель со­провождает своими наблюдениями, анализом конкретных случа­ев и предложениями. Разумно построенная система оценки рабо­ты укрепляет связь между фирмой и каждым ее служащим, заставляет его задуматься, все ли он делает для благополучия компании, а через это — для своего собственного благополучия.

Вопрос о санкциях тесно связан с организацией контроля за исполнением распоряжений. Прежде чем обратиться к санкциям, надо вместе с работником подумать над тем, что еще можно сде­лать для повышения продуктивности его работы. Демократичес­кий стиль управления выдвигает определенные требования к организации контроля: он должен осуществляться регулярно и открыто. Скрытый контроль вызывает досаду и раздражение. Не­достаточно эффективен и контроль открытый, но спорадический, ограничивающийся только инцидентами. Элемент неожиданнос­ти и случайности проверок вносит нервозность, и тогда у под­чиненных может возникнуть ощущение, что годы безошибочной работы менее важны, чем дефекты, обнаруженные в ходе одно­разовой случайной проверки. Постоянный пооперационный конт­роль не может быть тщательным и всесторонним, потому он по­рождает небрежность, т.к. в этом случае у подчиненных наруша­ется самоконтроль. У них формируется уверенность в том, что если их так всесторонне контролируют, то сами себя они конт­ролировать не должны.