Конфликт и творчество в зеркале психологии

Автократический стиль предполагает слабое делегирование полномочий подчиненным, что затрудняет развитие их инициа­тивы. При этом руководителю необходимо отличать делегирова­ние поручений от «спихивания» их. Иногда человек полагает, что делегирует дело, а в действительности спихивает его на другого. В чем разница? При делегировании, хотя работа над задачей и передается другому лицу, руководитель сохраняет ориентацию в проблеме, т.е. связь переданного с целостной ситуацией. Переад­ресованная задача остается в поле его зрения. Напротив, «свален­ная» проблема полностью исчезает из его поля зрения и при по­вторном появлении часто вызывает гнев, воспринимаясь как дополнительная забота. Следствием истинного делегирования яв­ляется взаимопонимание, достижимое только в рамках демократического стиля.

Для демократического стиля руководства характерна атмо­сфера сотрудничества и инициативности, создающая условия коллегиальности в принятии решений. В этом случае подчинен­ные активно участвуют в решении задач, пользуясь широкой сво­бодой в выполнении заданий, т.е. обладают более высокой созна­тельностью и могут хорошо работать и в отсутствие руководителя. В таких условиях наблюдается стабильность мотивации. Она обус­ловлена гордостью за общие успехи и готовностью разделять трудности коллектива. За счет стабильной внутренней мотивации повышается качество и оригинальность исполнения, развивается творческий подход к делу. Отмечено, что чем выше уровень об­разования и стаж работы руководителя, тем шире используется им демократический стиль и увеличивается желание делегировать полномочия подчиненным. Преимущество делегирования состоит в том, что снижает у подчиненных уровень их будущего сопро­тивления переменам и расширяет диапазон возможных мнений по каждой проблеме.

Труднейшее умение руководителя — умение поощрять и на­казывать. Деликатность выбора награды связана с трудностью оп­ределения, что именно сотрудник посчитает достойным вознаг­раждением. Деньги и более престижная должность не всегда спо­собны повлиять на эффективность работы конкретного сотрудника. При обсуждении поощрений многие руководители забывают, что люди очень высоко ценят моральное стимулиро­вание — проявления личного доброжелательства и симпатии, ус­танавливающие дружеские отношения между сотрудниками. Надо иметь в виду, что поощрение действенно, только если оно бе­зотлагательно (а наказание — тем более). Отложенные оценочные реакции практически теряют связь с тем, за что поступило по­ощрение.