|
Существует ряд постулатов, возникших в этой связи: 1.Культуры настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно диагностированы, ими невозможно управлять или изменять. 2.Так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны. 3.Корпорации имеют многочисленные субкультуры, и это кажется невообразимым, что все они могли бы быть сведены в одну. 4.Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Один из способов, посредством которых они это делают - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры. Однако крайняя точка зрения о «неуправляемости» организационной культуры логически непоследовательна и не подтверждается практикой. Культура, как и вся окружающая действительность, есть социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия. Если система ценностей, направляющая поведение членов организации, перестает быть адекватной, она должна быть заменена более адекватной посредством манипулирования элементами организационной культуры. В этом заключаются основные аргументы тех исследователей, которые считают изменение культуры не только возможным, но и желательным. С.Роббинс перенес акцент с вопроса о том, можно ли управлять культурой, на вопрос об условиях, при которых ею можно управлять, подчеркивая, что если допустить, что менеджеры не могут «провести» организацию через спланированные изменения культуры, то следует признать, что сам предмет (культура) имеет ограниченное практическое применение и представляет в основном академический интерес. Р.Килман привел факты, показывающие, что если культурой не управляют, то организации напрасно тратят время и деньги, сохраняя устаревшие предположения о своем деловом окружении. П.Бейтс утверждает, что культура способна заблокировать людей в их проблемах. Сентиментальная приверженность старой культуре или ее сила могут стать причиной отказа от необходимости изменений культуры или существенно их затруднить. С.Акройд и другие авторы отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управление культурой чревато непредвиденными последствиями для организации. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организаций, также как и культура общества, может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются строгому контролю. Конкретные стратегии и степень успеха в управлении организационной культурой зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию. — 248 —
|