|
Из опыта эффективного менеджмента. Когда знамо нитый британский СЕО - сэр Д. Харвей-Джонс возгла вил «Империал кемикл индастриз» - гигант национальной химической промышленности, он обнаружил, что члены команды топ-менеджеров вели себя чрезвычайно эгоистично в отношении своей организации, заботясь главным образом о благополучии непосредственно подчиненных им подразделений. Д. Харвей-Джонс кардинально поменял сложившуюся в компании управленческую политику. Он потребовал от топ-менеджероп переключения с собственных интересов на интересы компании, для чего они должны были начать действовать как подлинная команда. На практике это означало активное взаимодействие и сотрудничество возглавляемых ими подразделений. Одной их главных управленческих задач Д. Харвей-Джонса было, по его словам, убедить людей, что вознаграждение есть результат их помощи в создании великой организации (по материалам: [Тичи и Деванна, 1990; Kotter & Heskett, 1992]). Завершая описание своей модели, Д. Валдмен и Ф. Яммари-но затрагивают ряд вопросов, касающихся методологии исследования активности СЕО. Соображения авторов модели вкратце сводятся к следующему.
Во-первых, полагают они, необходимо уточнить, как соотносятся разнообразные показатели организационной эффективности с уровнями их анализа. Так, финансовые показатели лучше всего, конечно, рассматривать на собственно организационном уровне. Однако показатели, например, удовлетворенности работников трудом могут быть получены лишь на индивидуальном уровне, а затем суммированы, характеризуя, таким образом, качество организационной жизни. Та же проблема возникает в связи с оценкой харизматических действий «близкого» и «далекого» СЕО. В первом случае (близкое руководство) такая оценка может базироваться на суммарном показателе индивидуальных мнений членов топ-менеджерской команды. Во втором случае (далекое руководство) - на контент-анализе речей и иных обращений СЕО к «далеким» членам организации, а также на степени непротиворечивости историй, рассказываемых ими о СЕО. Во-вторых, авторы модели рекомендуют в дальнейших исследованиях обратить внимание на возможные различия в восприятии членами организации непостоянства, изменчивости окружающей среды. Ведь именно подобная нестабильность среды нередко способствует развитию активности СЕО, позволяющей воспринимать его как харизматика. Проблема, однако, заключается в том, что точки зрения как отдельных работников, так и целых подразделений относительно состояния внешней организационной среды могут во многом не совпадать, а следовательно, вполне реальны различия во взглядах на СЕО как харизматика. — 270 —
|