Теория и практика командообразования

СИТУАЦИЯ ЧЕТВЕРТАЯ - СНИЖЕНИЕ АВТОРИТЕТА, ОТСУТСТВИЕ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ЛИЧНОСТНОГО РОСТА ЛИДЕРА КОМАНДЫ

Для начала давайте вспомним три основные формы управления в команде, или три основных типа команд. Это — «Театр одного актера», «Команда согласия»,

«Совет».

Безусловно, наиболее устойчива и жизнеспособна та команда, которую воз­главляет лидер, признанный и поддерживаемый всеми без исключения членами команды. Поэтому самым успешным и эффективным типом команды является «Те­атр одного актера». Особенно, если лидер самостоятельно формировал команду

«под себя».

Однако это не означает, что «Команда согласия» будет менее успешной. Но если «Театр одного актера», помимо общих интересов, держится еще и на вере в своего лидера, то «Команду согласия» объединяет, в основном, общность интере­сов в решении поставленной задачи.

Команда по типу «Театр одного актера» наиболее органична для русского мен­талитета и более жизнеустойчива при воздействиях негативных факторов. Она держится монолитно, стойко веря в способность лидера преодолеть внешние не-

77

взгоды. И если лидер единодушно признается командой жертвой обстоятельств, то все как один становятся на его защиту и идут в атаку («Мы за батюшку-царя!..»).

Однако лидер команды не должен забывать и об обратной стороне этого явле­ния. Дело в том, что многие члены команды неосознанно предъявляют к лидеру более высокие требования, чем к самим себе. И далеко не каждый лидер подозре­вает, каков полный объем требований организационного, социального и мораль­ного плана предъявляет к нему каждый член команды.

В лидере многие члены команды хотят видеть (или уже видят) воплощение тех способностей, которыми не обладают сами. И с ним члены команды нередко свя­зывают собственные надежды на самореализацию и успех в жизни. Поэтому ра­зочарование в лидере наносит тяжелый урон не только личностному статусу от­дельных членов команды, но и команде в целом.

С другой стороны, лидеру следует постоянно помнить о том, что у некоторых членов команды, возможно, дремлют пока невостребованные способности, кото­рые могут развиться в процессе жизнедеятельности команды. Причем личностный рост этих людей может оказаться опережающим по отношению к лидеру. Развитие профессиональных способностей будет только на пользу команде, однако разви­тие определенных личностных качеств может привести к поляризации команды, нарушению ее монолитности и эффективности.

В связи с этим лидер любой команды должен быть все время на шаг впереди. Лидер, уделяющий постоянное внимание личностному и профессиональному рос­ту, постоянно открывающий перед командой новые горизонты перспективных це­лей, может быть уверен в надежности и в растущей результативности своей ко­манды (особенно это справедливо для «Театра одного актера»). Поэтому лидеру полезно посещать одному открытые тренинги и семинары, а также прорабатывать передовую литературу и знакомить с новыми идеями свою команду. У личностного и профессионального роста лидера должна быть некоторая тайна, источники ин­формации лидера не всегда могут быть доступны всем членам команды. На вопрос лидеру: «Откуда ты это знаешь?!», он может ответить уклончиво: «Да вот случайно раскопал одну интересную статью... на немецком».