Теория и практика командообразования

Конечно, все ситуации предусмотреть невозможно, и в некоторых командах считается неэтичным придумывать страховочные меры для еще не произошедших невзгод, чтобы не накликать беду. Поэтому в команде часто договариваются о дуб­лерах на случай форс-мажора.

Дублеры могут быть взяты специально дополнительно, как «второй состав». Правда, это расширяет состав команды (фактически происходит обновление). Или члены команды договариваются между собой, кто кого будет «дублировать» в слож­ной ситуации. Практика дублерства в команде создает ресурсы дополнительной взаимной поддержки. Каждый в команде знает, если что-то случится — команда существенно не пострадает, а ему будет оказана помощь. Заметим, что это ос­новной принцип всех аварийных команд, команд МЧС и команд, работающих в замкнутом пространстве (корабль, АЭС, шахта и т. п.)

Особенно важно наличие дублера, если в составе команды есть пожилой или часто болеющий специалист, представляющий большую ценность. В этом случае дублер может стать своего рода учеником мастера, сохраняющим для команды опыт и знания «ветерана». Вводя практику дублерства, всей команде важно по­нимать, что никакой конкуренции между дублером и основным игроком быть не может. Только сотрудничество и взаимная поддержка. Появление хотя бы тени конкуренции между дублером и «основным игроком» — тревожный сигнал, пока­зывающий, что команда ошиблась с личностью дублера. По-видимому, он не ощу­щает себя членом команды, или команда относится к нему как к человеку более низкого ранга.

75

Подводя итог отметим, что психологическая готовность к продуктивной деятель­ности в команде, центрированность на задаче, а не на личных проблемах, — это важные составляющие профессионализма. А поговорка «работа — лечит» во мно­гих случаях оказывается справедливой...

СИТУАЦИЯ ТРЕТЬЯ - НЕАДЕКВАТНЫЙ РОСТ МОТИВАЦИОННЫХ ЗАПРОСОВ, ИЗМЕНЕНИЕ ЛИЧНОСТНЫХ И ДУХОВНЫХ ОРИЕНТИРОВ

Работая в команде, специалист набирает опыт, знания, совершенствуется как профессионал, приобретает определенную репутацию. Это естественно. Проблема возникает тогда, когда у кого-то из членов команды появляется устойчивое ощу­щение, что он «перерос» работу в команде. Ему начинает казаться, что он уже готов для роли лидера своей собственной команды, или ему лучше работать одно­му, быть «солистом». Подобные претензии могут быть действительно обоснован­ными. И в этом случае важно честно и открыто об этом говорить, инициируя ситуа­цию обновления состава команды.