Теория и практика командообразования

? Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системно­го анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет при­дать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не толь­ко автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопостави­тельных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

? Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воп­лотить идею, организовать все совместные действия, правильно распреде­лить роли;

? Конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться сказать: «А у нас это не получится, потому что мы забыли о...». Когда команда начинает переубеждать Критика, она нахо­дит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может об­наружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Крити­ка, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активнос­ти всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

?

Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.

ПРИМЕР

Малая инжиниринговая фирма занималась разработкой проектов создания боль­ших информационных и управленческих систем. Численность фирмы 8-10 человек, из них пятеро — системные специалисты экстра-класса. Фирма успешно выполняла функции проектного посредника между государственными заказчиками и производ-

ственными компаниями. Поисковый период наступил на фоне сокращения числа

потенциальных заказчиков. Для того чтобы фирма выжила, необходимо было ввести новые сервисные услуги. В принципе, команда могла предоставлять информацион­ные, посреднические и представительские услуги крупным иностранным фирмам, являющимся потенциальными инвесторами на российском рынке в данном регионе.

57

Однако ролевое распределение было обусловлено только непосредственной про­фессиональной деятельностью членов команды. Оказавшись в тупике, команда при­гласила внешнего консультанта, который предложил взять за основу ролевого рас­пределения не должностные обязанности, а ситуацию решения сложных проблем. Оказалось, что по складу ума в этой команде преобладают «генераторы идей» и «аналитики». Один «аналитик» обладал особенностями «критика», а «реализато­ров» не было вообще. После проведения специального тренинга, направленного на формирование у членов команды прагматических способностей, стало возможным полноценное распределение ролей и «зон ответственности» среди членов команды. Это помогло фирме удержаться на рынке.