|
В любой компании необходимо практиковать ежегодную оценку всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристик подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой должно служить представление о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо "клиентом". Так, если инженеры компании недооценивают издержки разработки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с "внутренними клиентами"(отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по их исправлению. Джордж Сток, ведущий специалист крупной консалтинговой фирмы, сделал следующий вывод: компанией-победительницей становится организация, которой удалось реализовать не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколькими базовыми процессами, такими, как разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласованной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать особыми деловыми способностями, основная задача компании заключается в попытке реализации потенциальных возможностей в управлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей. Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз называется стратегическим анализом, окончание которого позволяет приступить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи способствует управленческому планированию, реализации планов и контролю. Единая и единственная цель в бизнесе — это, скорее, исключение. Как правило, в большинстве СБЕ менеджмент ставит несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментация рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач —управление по целям. Для эффективного управления цели СБЕ должны отвечать следующим критериям. Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от первостепенной до вторичных. Например, ключевой целью подразделения на определенный период может быть ускорение оборота капитала, которого можно достичь путем увеличения уровня рентабельности и/или сокращения инвестиций. В свою очередь, рентабельность может быть увеличена путем повышения доходов и/или сокращения расходов. Доходы могут быть увеличены с помощью расширения сегмента рынка и/или повышения цен. Таким образом, менеджер проходит путь от основных целей к специфическим, вторичным, которые он должен поставить перед отделами и конкретными сотрудниками. — 194 —
|