Исповедь одержимого эффективностью

Если я доказал эту истину вам, так почему же большинство компа­ний не понимают этого ? Почему нет прямой связи между тем, сколь­ко мы тратим на то, чтобы привлечь и удержать клиента, и тем, сколько этот клиент принесет компании? Почему мы преследуем новых клиентов вместо того, чтобы выращивать уже имеющихся?

Мой любимый пример, касающийся долгосрочной ценности, опи­сан в великолепной книге Стенли Маркуса «Думы о магазинах».

В 1933 году в магазин Neiman Marcus пришла женщина с намере­нием вернуть очень дорогое кружевное, вышитое жемчугом платье ручной работы, которое она испортила, постирав. Стенли отказался вернуть ей деньги. «Конечно, оно испорчено, — сказал он, — но раз­ве Вам не пришло в голову, что платье за 2 тысячи долларов не стоит стирать?» Его отец, основатель магазина, позвал его и сказал: «Вер­ни леди ее деньги». Стенли страстно спорил, однако его отец насто­ял на своем. «Он просто не понимает, что такое бизнес», — подумал Стенли. И отдал деньги женщине.

Многие годы спустя, когда Маркус писал эту книгу, он посмо­трел счета этой женщины. Она оказалась постоянной клиенткой Neiman Marcus, которая за все годы потратила в магазине 750 ты­сяч долларов.

Ценность в $ 5.000?

Или возможность в $ 95.000?

Конечно, понимать долгосрочную ценность клиента очень важно. Однако также необходимо принять в расчет разницу между тем, какова стоимость вашего клиента и тем, какой она должна быть.

Я когда-то работал в компании среднего размера, занимающейся фондами взаимных инвестиций. Их основные фонды были не общи­ми рыночными фондами, а скорее специализированными фондами, занимающимися специфическими секторами рынка.

Например, у них был фонд высоких технологий, который инвес­тировал исключительно компьютерные компании, компании, зани­мающиеся программным обеспечением и другими технологиями. Из-за этого многие инвесторы вкладывали лишь небольшую часть своих средств в фонды взаимных инвестиций этой компании. На­пример, человек, собирающийся инвестировать 100 тысяч долларов, мог разместить лишь 5 тысяч в фондах, работающих по секторам. Это означает, что если мы будем рассматривать такого человека лишь как инвестора, вкладывающего 5 тысяч долларов, а не как воз­можного инвестора еще 95 тысяч долларов, мы можем потерять его как потенциального клиента. Эксперт по маркетингу баз данных Джон Громан называет такой подход «Анализом неполного использования»13, а он может стать очень выигрышной возможностью для вашей компании.

Теоретически у каждого бизнеса есть клиенты, которые могли бы быть для него гораздо более ценными. Вам просто нужно выяснить, почему они стоят не столько, сколько им следовало бы стоить, и как заполнить этот промежуток.