Точность

Г.м.: ...мне кажется, вам лучше поискать собственное решение

Д.м.: Да, сэр, Я понял. Действительно, я потратит много времени на изучение различий в работе отделения за текущий отчетный период и предшествующий.

Г.м.: Действительно? Что вы намерены предпринять, чтобы уменьшить долю прибыли?

Д.м.: Хорошо, минуту назад, когда я поднял вопрос о том, что "Руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли", я рассчитывал, что сможем подробно изучить показатели. Мне хотелось бы убедить вас, что прибыли тоже высокие и, возможно, вы сможете решить вопрос о…

Г.м.: (прерывая) Том, я буду резок по вопросу о прибылях. В этом случае у руководителя нет выбора. Навязанное нам увеличение доли прибыли определяется изменившимися нормами, с которыми мы сталкиваемся. Помните, в прошлом году мы согласились, что даже если, в целом прибыль уменьшится, эти новые машины смогут покрыть разницу благодаря, своей высокой производительности и низким капиталовложениям. Вы использовали эти новые машины с максимальной возможностью, Том? Вот, возможно, в чем лежит проблема.

Д.м.: О, нет, нет, извини, Джордж, я не хотел говорить о прибыли по новым машинам. Уменьшение прибыли и возрастание доли прибыли руководителя офиса не относится к новой модели машин — они окупают себя и даже с лихвой.

Г.м.: О, я понял, прибыль связана с нашими товарами.

Д.м.: Да, это действительно убивает меня. Не посмотрите ли вы на эти показатели вместе со мной? Я смогу вам точно указать различия.

Г.м.: Несомненно, Том, мне хотелось бы взглянуть на ваши показатели, но я скажу вам прямо, что практика оценивания прибыли, но товарам в вашем отделении, установлена уже давно и с хорошими результатами. Это действительно основа экономики, Том. Пересмотрите ваши возможности на руководящем уровне, конечно. Оцените капиталовложения, и если это упирается в затоваривание складов, мы теряем деньги. Вы следите за мной.

Д.м.: Да, но я считал, что вы должны бы...

Г.м.: Извините, позвольте мне закончить. В дополнение к вопросу о капиталовложениях, если мы не можем контролировать количество товаров, то, как мы можем узнать, что происходит в отделении? Мы можем впасть в крайность, затоваривание не самый лучший способ руководства. Несомненно, вы можете увидеть мою точку зрения.

Д.м.: О’кей, понимаю, о чем вы говорите. Но я чувствую, что ключ решения этой проблемы в сохранении высокой прибыли.

Г.м.: Позвольте мне прервать вас, это очень важно для нашего понимания. Мы тратим здесь время на разговоры о сохранении прибыли с тех пор, как я стал генеральным менеджером. Мы только крутимся вокруг этой точки снова и снова.