Если Вы руководитель

Читатель, знакомый с современной управленческой литературой, без труда, надеюсь, обнаружит немало уз­наваемых черт в элементах партисипативной стратегии. Ну, конечно, «теория Z» У. Оучи (см.: Оучи, 1984) или «принципы I» Д. Мерсера (см.: Мерсер, 1991) — попу­лярные модели эффективного менеджмента. Не стану, однако, останавливаться на них специально. Лишь не­сколько слов, как обещал выше, о кружках контроля ка­чества.

Эта широко известная разновидность метода соуча­стия реализуется в малых неформальных рабочих груп­пах численностью в 8-10 человек, связанных между со­бой служебными отношениями. Руководитель группы выбирается ее членами. Собрания происходят обычно в обеденные часы или после работы, и это время оплачи­вается как часть работы.

Деятельность кружков контроля качества весьма эф­фективна. Так, по данным Т. Коно, в «Тоёте» и «Мацусита электрик» каждый работник подает от 10 до 15 идей в год, а общее их число достигает 450 и 900 тыс. соот­ветственно (1987. С. 375).

Другой пример. На японском заводе полупроводни­ков «Мусаши» (численность персонала — 2700 человек) во второй половине 1980 г. было внедрено 98347 рационализаторских предложений. Из них 26% привели к снижению нормативного времени на индивидуальных производственных операциях, 27% — к снижению запа­сов, 6% — к улучшению техники безопасности и сниже­нию накладных расходов, 24% обеспечили рационализа­цию конторских работ. Остальные предложения каса­лись повышения производительности на разных стадиях производства (см.: Синк, 1989. С. 385-386).

И вот еще на что хочу обратить внимание. Создание кружков качества — длительный процесс, связанный прежде всего с формированием соответствующих уста­новок среди управленческого персонала. На том же заво­де «Мусаши» программу деятельности малых групп (кружков качества) начали осуществлять в 1971 г. Пер­вый этап программы, в ходе которого занятия проводи­лись исключительно с менеджерами (их знакомили с философией, стратегиями, структурой, методами и зада­чами деятельности малых групп), занял пять дет. И толь­ко после этого началось создание групп, а первое рац­предложение поступило в 1977 г. Казалось бы, медленно двигалась работа по внедрению программы. Но уже в 1980 г. каждая группа давала около 45 рацпредложений в месяц.

Итак, мы рассмотрели основные системы методов стимулирования активности людей в организационных системах. Но возникает вопрос как применять эти сти­мулы? Одновременно или в какой-то определенной посдедовательности? В соотнесении с называвшимися в 6.1 потребностными блоками или безотносительно к ним?