Если Вы руководитель

Тем не менее, рискуя, возможно, в чем-то повторить­ся, назову основные черты рассматриваемого метода (или стиля). Согласно Д. С. Синку, вовлечение и участие работников означают: 1) голос при решении проблемы; 2) консультации, поиски согласия; 3) согласие с оконча­тельным решением; 4) целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуаль­ную и коллективную мудрость; 5) совместное принятие решений; 6) действенное делегирование прав; 7) совме­стное выявление проблем и соответствующих действий; 8) возможность создать надлежащие условия и установ­ки; 9) механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации (см.: Синк, 1989. С. 364).

Нетрудно заметить, что этот метод направлен на рас­крепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интег­рирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Иными словами, позитивный психологический смысл подобной управленческой стратегии совершенно очевиден и, кстати сказать, не обнаруживаете ли вы, чи­татель, в ее чертах специфику менеджмента, присущего «образцовым компаниям»?

Хотя обсуждаемый здесь метод стимулирования мо­тивации и трудовой активности людей занимает пока по силе своего влияния последнее место в ряду других сво­их «собратьев», будущее его оценивается специалистами весьма высоко. Впрочем, о его перспективности свиде­тельствует и организационная практика последних деся­тилетий, в особенности успехи японского менеджмента в создании бесчисленных кружков качества, дающих не­малый экономический эффект (но об этом чуть ниже). Итак, почему же менеджеры США, Японии и других высокоразвитых стран все чаще вынуждены прибегать к партисипативным стратегиям управления?

Причины эти, по мнению Д. С. Синка, следующие: 1) возрастает зрелость работников (их способность и го­товность к труду); 2) становится все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности, связанной с принятием решений в организациях; 3) эти стратегии усиливают действенность реализуемых реше­ний; 4) они обеспечивают лучшее понимание решений и проблем их реализации; 5) повышают информирован­ность и умения, которые могут потребоваться группе и ее членам в связи с будущими заданиями; 6) помогают группам в активном и продуктивном решении проблем; 7) они часто создают механизм для роста рядовых ра­ботников и руководителей низшего звена, равно как и улучшают коммуникацию на этом важном организаци­онном уровне; 8) они способны улучшить и часто улуч­шают коммуникацию и сотрудничество между отделами и службами; 9) они открывают дорогу для необходимых нововведений в организационных системах (см.: Синк, 1989. С. 384-385).