Если Вы руководитель

Предвижу удивленный вопрос читателя: а как же быть в таком случае с рекомендацией Ф. Тейлора пла­тить премиальные в размере не менее 30% основного оклада? А очень просто, отвечу. Никакого противоречия между тем, что советуют Т. Питерс и Р. Уотермен, и дав­ней рекомендацией Ф. Тейлора я не вижу. Ведь Ф. Тей­лор имел в виду в данном случае премии как итоговые вознаграждения, типа широко известной у нас «тринад­цатой зарплаты», касающейся всех (или подавляющего большинства) членов организации. И фактически именно этой логике, следуют во многих японских компаниях, дважды в год выплачивая (подчеркну, всем) работникам крупные премии (бонусы): примерно в размере двухме­сячного оклада летом и трехмесячного — в декабре. Причем их размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма (см.: Коно, 1987). Что же касается рекомендации Т. Питерса и Р. Уотермена, то она скорее всего относится к текуще­му стимулированию друда, имеющему целью наряду с выделением «победителей» не спровоцировать в то же время конфликт между администрацией и теми, кто не удостоился чести считаться, ими (хотя в душе, вероятно, и иного мнения).

До сих пор речь шла главным образом о позитивных стимулах. Но как быть с негативными, т. е. с наказания­ми, и следует ли вообще апеллировать к ним? Да, негативные стимулы имеют место в управленческой прак­тике, но они — не панацея от возникающих проблем и, более того, зачастую не решают их вовсе. Б Скиннер говорит об этом так: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать на­казания» (Skinner, 1971. Р. 81).

Специалисты в области организационных процессов утверждают примерно то же самое. По мнению К. Киллена, недостаток отрицательных средств воздействия («Поступайте так, или я вас уволю!») в том, что на их применение трудно решиться и они порождают конф­ликты. Другая проблема в том, что они редко способ­ствуют устойчивому росту производительности труда.

«Отрицательная мотивация ведет обычно к вынуж­денному согласию подчиненного. Хотя вынужденное со­гласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотива­ции» (Киллен, 1981. С. 99).

«В качестве общего правила,— полагают финские ис­следователи,— можно отметить, что положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем отрицательные меры, или отрицательное подкрепление» (Санталайнен и др., 1988. С. 175).