Если Вы руководитель

Замечу, однако, что неудовлетворение потребностей работника гигиеническими факторами может в значительной мере блокировать побудительное влияние мотивационных факторов. И это замечание имеет самое пря­мое отношение к положению дел в настоящее время на многих отечественных предприятиях (я имею в виду, в частности, и низкую заработную плату, и совершенно неудовлетворительные условия труда, и, между прочим, отсутствие гарантий сохранения работы).

Недавно два английских автора М. Вудкок и Д. Фрэнсис, уже упоминавшиеся мной на страницах этой книги (см., например, гл. 4), использовав идеи Ф. Герцберга, не­сколько расширили его анализ. При этом гигиенические факторы получили в их работе название «регуляторов мотивации», а собственно мотивационные факторы — «главных мотиваторов», хотя функциональный смысл и содержание тех и других во многом остались прежними. Своей разработке упомянутые авторы придали таблич­ный вид, усиливающий наглядность предыдущих рассуж­дений. Взгляните на табл. 8 и вы убедитесь в справедли­вости моих слов.

Что касается содержания табл. 8, то оно нуждается лишь в минимальном, на мой взгляд, пояснении. Напри­мер, что означает такой вид вознаграждения, как «дополнительные выгоды»? Имеются в виду различные виды льгот, предоставляемых компаниями своим работникам: всевозможные страховки, товары по сниженным ценам (а иногда и бесплатно), низкопроцентные кредиты, про­граммы участия в прибылях, возмещение затрат на обра­зование и т. д. Что же касается мотиватора «интерес и вызов», то он отражает стремление человека к достиже­нию, к поиску «такой работы, в которой содержался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой» (Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 184). Иными словами, речь идет о стремлении человека в той или иной мере реализовать себя.

Содержащиеся в таблице факторы целесообразно со­отнести с потребностными блоками из подхода А. Маслоу, и тогда станет совершенно ясно, почему, если не ре­шены вопросы с «регуляторами мотивации», не дадут ожидаемого эффекта «главные мотиваторы». Дело в том, что, не удовлетворив потребности низших уровней, труд­но рассчитывать на эффективное включение высших двигателей нашей активности.

Наконец, как мне кажется, содержание табл. 8 слу­жит неплохим дополнением к материалам табл. 7, рас­ширяя наши представления о мире человеческих стиму­лов. Но продолжим начатый выше разговор о наиболее продуктивных способах их применения. На этот раз речь пойдет о ряде принципов использования положи­тельных подкреплений (вознаграждений) в организаци­онной практике, сформулированных нашими старыми знакомыми Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «Положитель­ное подкрепление,— считают они,— не только формиру­ет поведение, но также учит и в процессе обучения по­вышает нашу самооценку» (1986. С 109).