Если Вы руководитель

К. Киллен обращает внимание еще на ряд факторов, аналогичных по вызываемому ими эффекту двум вышеу­помянутым. Один из них — уровень запросов работни­ка. Он может быть настолько низок, что стимулирующее влияние денежного вознаграждения окажется значитель­но ниже ожидавшегося.

Другой родственный фактор — недостаточные фи­зические (или интеллектуальные) возможности челове­ка. Дело в том, что далеко не каждому по силам выпол­нить или перевыполнить тот или иной трудовой норма­тив, а значит, и попытаться больше заработать.

Или, скажем, такая выделяемая К. Килленом причи­на нежелания больше работать и соответственно больше получать, как тяготение человека к социальным, психологическим контактам. Вполне реальна ситуация, когда работник откажется от полуторной и даже двойной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни исключительно только ради того, чтобы побывать в кругу семьи или провести время в компании друзей.

Наконец, низкий эффект материального поощрения может быть вызван (согласно, К. Киллену) рядом соб­ственно организационных моментов. Например, недове­рием рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это чревато повышением трудовых норм. И в итоге за те же самые деньги работать придется го­раздо больше.

Слишком далекие выгоды — такое название получил еще один собственно организационный фактор. Суть его влияния объясняется следующим образом: «Многие ком­пании в качестве системы поощрения используют так называемую систему участия в прибылях, когда опреде­ленный процент прибыли отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику после ухода на пенсию. Однако трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет» (Киллен, 1981. С. 144).

Таким образом, при всей стимулирующей мощи де­нежного вознаграждения оно далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта. И когда это случается, руководите­лю не стоит сетовать на неблагодарность или леность подчиненных. Гораздо разумнее попытаться найти ис­тинную причину возникшего мотивационного торможе­ния, имея в виду большое число благоприятствующих ему обстоятельств.

Целевой метод. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. И, должен заметить, выдающиеся менеджеры хорошо осоз­нают их роль в организационном процессе, в стимулиро­вании творческой активности людей. «Мой способ реше­ния проблемы раскрепощения творческих способ­ностей,— говорит А. Морита,— состоит в том, чтобы ста­вить цели» (1990. С. 232).