Если Вы руководитель

Рассуждения Л. Якокки нуждаются в некотором пояснении. За ними — реорганизация культуры компани «Крайслер», вызванная ее финансовым крахом. Чтобы поставить компанию на ноги, незамедлительно потребовались кардинальные организационные изменения, коснувшиеся прежде всего системы управления. В ее основу были положены новые ценности. Какие? Они заключе а словах Л. Якокки. И он реализовал их практичести, проведя глубокие структурные преобразования и уволив частности, 33 из 35 вице-президентов компании.

Но я привел пример, конечно, крайней, экстремальной по характеру ситуации. И к тому же речь идет о высших управленческих кадрах (хотя, замечу, действия Л. Якокки коснулись всех служащих компании). Ну a если иметь ввиду ситуацию относительно стабильной opганизационной жизни, как тогда осуществляется кадровьи процесс?

Весьма иллюстративный ответ мы находим в практике японских организаций, культура которых достаточно строго обусловливает движение кадров. О том, какие ценности лежат в основе их кадровой политики, имея виду, в частности, перспективы карьеры управленческое персонала, можно судить уже на основании данных табл. 1 и 4. К ним я бы добавил еще и такой существенный элемент организационной культуры, как система пожизненного найма, охватывающая, согласно материалам У. Оучи, примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях (см.: Оучи, 1984).

Как отмечает Т. Коно, «бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон — и нанимателя, и нанимаемого» (1987. С. 364). Но этот «способ мышле­ния», по сути дела, отражающий вполне конкретную ор­ганизационную философию (философию общинности, ду­ховного и эмоционального единения людей, вспомните лозунг «Сони»: «Мы все — одна семья»), дает людям не только определенную гарантию занятости, но и наполня­ет их уверенностью в возможностях служебного продви­жения, правда, весьма медленного.

Система пожизненного найма обеспечивает медлен­ное, но последовательное движение менеджера по ступе­ням служебной иерархии, и ему не приходится тратить силы на подсиживание и устранение конкурентов (хоро­шо знакомая нам картина), поскольку занятие той или иной должности невозможно ранее определенного срока пребывания на старом месте. Другое дело, что сам этот срок может быть разным. «Мы стараемся переводить на­ших работников на новую работу примерно раз в два года,— говорит А. Морита.— Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять ра­боту в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню» (1990. С 209).