Если Вы руководитель

Вот пример «культурного отсева» при найме рядовых работников, приводимый упомянутыми выше авторами. Люди, желающие получить место на заводе японской компании «Хонда» в Огайо (США), должны написать со­чинение о своих жизненных целях и о том, как работа в компании согласуется с ними. Менеджеры и представи­тели рабочих прочитывают сочинения и решают, найдут ли их авторы место в жизни «Хонды». Так отсеиваются примерно 90%. нанимающихся. С оставшимися 10% проводятся специальные собеседования, к которым опять-таки привлекаются менеджеры и кадровые рабо­чие. Затем принимается окончательное решение о том, где работать отобранным. Далее начинается непосред­ственная их подготовка к будущей работе, но об этом мы поговорим чуть ниже.

Другой пример культурной детерминации найма персонала мы находим у Ф. Роджерса. В его основе — принципы организационного поведения, принятые в «ИБМ» (см. 4.1). Ряды компании ежегодно пополняются «самыми способными людьми». Поставщиками кадров являются 350 американских колледжей. Корпорация поддерживает связь с ведущими университетами страны. Важнейшие критерии отбора: успехи в учебе и спорте общественная активность, коммуникабельность, способность к лидерству. Примерно половина поступающих на работу имеет подготовку в области точных наук (математика, физика) и техники, около 40% — коммерческое образование, остальные — представители гуманитарных дисциплин. Компании есть из кого выбирать: только в 1984 г. в нее поступило свыше 1,3 млн заявлений о при­еме на работу.

Главный этап отбора — собеседование. Причем ре­шающее слово при приеме на работу в «ИБМ» остает­ся за руководителями низшего звена. Эта разумно (ведь именно они лучше любого кадровика осведомле­ны о нуждах своих подразделений) и отражает общий курс компании на децентрализацию управленческих функций, самостоятельность и подвижность персонала (см.: Роджерс, 1990).

К только что сказанному добавлю, что проблем с вы­бором высокообразованных работников не испытывают и японские компании. По данным Т. Коно, на ряде японских предприятий доля выпускников университетов составляет приблизительно четвертую часть численности всех работающих. Кроме того, подавляющий процент «синих воротничков» имеет за плечами полную среднюю школу (двенадцать классов). И как резонно полагает ис­следователь, высокая конкурентоспособность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы (см.: Коно, 1987).

Адаптация. Принятый на работу человек должен адаптироваться к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива. В этой связи продолжу описание примера, приведенного Н. Тичи и М. Деван­на из практики американского филиала компании «Хонда».