Если Вы руководитель

Меня, однако, интересует в данном случае другое: как осуществляется ввод новичка в организационную культуру промышленного супергиганта. Об этом можно узнать из следующих примеров.

В программу обучения, наряду с прочим, входит усвоение «эстетических и этических ценностей компании, ее принципов и идеалов». «ИБМ» руководствуется в своей деятельности вполне определенной системой цен­ностей, и важно, чтобы приходящие в нее люди разделя­ли эти ценности, отвечая стандартам поведения данной организации.

Стажеров учат работать сообща, в группе; они овла­девают навыками коллективного принятия решений, де­лового сотрудничества с другими специалистами, прави­лами установления контактов и общения с покупателя­ми. Кстати, и я уже говорил об этом выше, каждому со­труднику «ИБМ», и новичкам в том числе, вручается брошюра «Правила делового общения», содержащая чет­кие стандарты рыночного поведения служащих фирмы.

Ну, а кого мы видим в роли учителей, наставников, этих трансляторов организационной культуры? Ими яв­ляются особо подготовленные к такой деятельности ве­дущие специалисты компании по сбыту, «и не только потому, что они в совершенстве владеют техникой сбы­товой деятельности, но и потому, что они обладают глубочайщей проницательностью и тонким, пониманием этой работы. Важно и то, что инструктором является из­вестный в компании человек, которому многие пытают­ся подражать. Испытывая чувство гордости за свои до­стижения в сфере сбыта, такой человек сможет заразить этим чувством и обучающихся. Вполне возможно, что ка­кая-то часть сделок и не состоится из-за того, что луч­ших специалистов отвлекли от их основной работы, но хорошо подготовленный торговый персонал в короткие сроки с лихвой наверстает упущенное» (Роджерс, 1990. С. 124).

Именно так, добавлю от себя, происходит воспроиз­водство организационной культуры.

Карьера. Карьера управленческого работника, конеч­но, теснейшим образом связана с соответствием его по­ведения основным принципам организационной культу­ры. И поскольку последние, как правило, персонифици­рованы фигурой главного руководителя, а точнее, его за­явлениями и действиями, я приведу прежде всего мнение Л. Якокки. За ним конкретная кадровая политика корпорации «Крайслер».

«Для заполнения высших управленческих постов подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самьк работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы. Я ищу людей напори­стых. Их нужно немного. В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: "Забудьт это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня"» (Якокка, 1990. С. 84-85).