Если Вы руководитель

Я попытаюсь подойти к обсуждаемой проблеме, от­талкиваясь от контекста организационной культуры. Именно он, как мне кажется, во многом определяет философию и политику эффективного менеджмента в ре­шении кадровых вопросов. Впрочем, характер последнего в свою очередь также способен влиять на культуру. «Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение закрепляют культуру, показывая людям, что важно, а что — нет» (Тичи, Деванна, 1990. С. 191).

Разумеется, речь идет не о любой организационной культуре. Нас интересуют и привлекают лучшие ее об­разцы. Стандарты серости и упадка слишком хорошо нам знакомы. Мы нуждаемся в иных организационных ориентирах, мы хотим знать, как вести себя в соответ­ствии с ними и как находить людей, готовых и способ­ных действовать также.

Но для М. Блюменталя, министра финансов в адми­нистрации президента Дж. Картера, а позже председате­ля Совета директоров компании «Барроуз», похоже, не существует вопросов: «Вы делаете это так: нанимаете подходящих людей и предоставляете им возможность нанять подходящих людей — показываете им, как вы можете управлять компанией, поощряя изложение ими собственного мнения, предоставляя им ответственность, и вы добиваетесь, чтобы они функционировали как кол­лектив, это совсем особая атмосфера. Вы поощряете их поступать так же со своими подчиненными, вы вклады­ваете деньги в будущее, создавая учебные центры, вкла­дываете в науку, делая все это, вы ожидаете от них того же. Так что вы подаете пример, а поскольку вы выбираете сотрудников по своему образу и подобию, можно надеяться, что они будут также поступать в отношении своих собственных подчиненных» (цит. по: Тичи, Деван­на, 1990. С. 191).

Как видим, лапидарно выраженная мысль Л. Якокки получает значительное развитие в словах его коллеги. Пе­ред нами, по сути дела, схема кадровой политики орга­низации, причем психологически очерченная, на мой взгляд, очень ярко. Следуя ей и отчасти ее дополняя, остановимся подробнее на ключевых кадровых «узлах».

Наем. Н. Тичи и М. Деванна называют его «культур­ным отсевом». В основе приема на работу в «образцовые компании» — соотнесение личных ценностей нанимаю­щихся с культурными постулатами организации. Ибо «действенный способ формирования и поддержания культуры — это жесткий культурный контроль и над те­ми, кого только принимают на работу, и над теми, кто занимает ключевые посты в руководстве. Жизненные ценности, так же как и навыки, становятся важным критерием, отбора при найме и продвижении по слу­жебной лестнице. Организации с сильной внутренней культурой, такие, как «Эксон», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ» и большинство японских компаний, посвящают значительное время отбору новых служащих и их аккли­матизации в коллективе» (Тичи, Деванна, 1990. С 192).