Если Вы руководитель

Оценка. Как отмечают Г. Кунц и С. 0'Доннел, «оценку руководителей иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководящих кадров. Но оценка руководителей, является важнейшим ключом к самому управлению... Она важна для профессионально­го роста руководящих кадров потому, что если бы положительные качества и слабости руководителей не были известны, то правильное направление действий по организации их профессионального роста было бы простой случайностью. Оценка руководителей является или дол­жна быть составной частью системы управления» (1981б. С. 214).

Замечание маститых коллег, безусловно, справедливо. Проблема, однако, состоит в другом — в поиске крите­риев адекватной оценки.

В эффективных организациях применяются различ­ные способы аттестации персонала. Но роль культурных традиций чрезвычайно велика. Так, в японских компани­ях, по данным Т. Коно, для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль (см.: Коно, 1987. С. 370). Однако многие аме­риканские менеджеры смотрят на эту проблему иначе. Квартальные отчеты сотрудников, практикуемые, напри­мер, Л. Якоккой, как раз и служат целям ориентации людей на «быструю» прибыль.

Повышение квалификации. Оно является одним из требований организационной культуры «образцовых компаний». Обучению в них уделяется серьезное внима­ние, высокая дополнительная оплата стимулирует работ­ников учиться.

Необходимость постоянного приобретения новых знаний, переподготовки обусловлена многими причина­ми, в частности, изменениями технико-технологического плана, переводом предприятий на выпуск более совер­шенной продукции и т. д., словом, прежде всего вызвана ситуацией, складывающейся на потребительском рынке Причем фактор знания заложен в систему ценностей многих эффективных организаций, отражен в их девизе. Например, у компании «Мацусита» он звучит так: «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию» (Коно, 1987. С. 366).

Формы организационного обучения чрезвычайно раз­нообразны и заслуживают хотя бы краткого здесь описания. Вот лишь два примера. Один почерпнут из работы Т. Коно и характеризует японский опыт.

Обучаемых на японских предприятиях можно разде­лить на три группы: 1) новички, 2) общие категории ра­ботников, 3) управляющие. Я остановлюсь на двух по­следних группах, поскольку о новичках речь шла выше.