Если Вы руководитель

Да, достичь такого состояния нелегко; с А. Моритой, безусловно, следует согласиться. Тем более что нетрудно представить себе ситуацию, когда высокорангированный руководитель, имея точку зрения, отличную от мнений многих других руководителей, вынужден будет следовать принятому коллективному решению. По сло­вам Ф. Роджерса, за время работы в «ИБМ» ему не раз приходилось оказываться в подобном положении и у него сложилось твердое убеждение, как в таких случаях поступать.

«Если я участвовал в процессе принятия решения, то я, разумеется, отстаивал свою точку зрения. До тех пор, пока решение не принято, я делал все от меня завися­щее, чтобы убедить других в своей правоте. Но раз уж решение принято, даже если восторжествовала чужая точка зрения, с этого момента я рассматривал его как свое собственное. Более того, я выполнял его с таким ин­тересом и энтузиазмом, как если бы это действительно было мое собственное решение. Иногда это нелегко, осо­бенно если решение не пользуется всеобщей поддерж­кой. Но сильного руководителя ничто не должно оста­навливать. Тем более что роли могут и поменяться: ког­да-нибудь и мое решение будут выполнять люди, высту­павшие против него» (Роджерс, 1990. С. 77-78).

Разумеется, руководитель промышленной (да и иной другой) организации, даже оставаясь на первых порах в меньшинстве, может в дальнейшем отстоять-таки свою точку зрения. Так случилось, например, с А. Моритой, добившимся производства знаменитых магнитофонов се­рии «Уокмен», несмотря на противодействие многих менеджеров компании. Лишь угроза отставки в сочетании с огромным опытом, великолепным знанием маркетинга и психологии потребителя, что оппоненты, конечно, не могли не учитывать, позволили А. Морите добиться, при­нятия своего проекта. После чего, вспоминает он, оппо­ненты обязались поддерживать его на все сто процентов.

Говоря о выработке коллективных решений, следует также иметь в виду и общую стилевую ориентацию поведения руководителя в направлении либо коллегиально­сти, либо директивности. Она обусловливает значитель­ные вариации в понимании руководителями своей роли в процессе принятия решений. Вот одна из точек зрения на этот счет, весьма ярко характеризующая управленче­ский стиль ее владельца — старого нашего знакомого, Л. Якокки: «Вопреки тому, что утверждают учебники, са­мые важные решения в корпорациях фактически при­нимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момен­та принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "0'кей, я всех выслушал,— говорил я.— А теперь послушайте, что мы будем делать"» (1990. С. 7).