Если Вы руководитель

Правда, по данным У. Оучи (1984), принятый на За­паде метод группового принятия решений более форма­лен, стандартизован и предназначен к реализации не­большой частью людей (обычно восемь-десять человек). В японской же организации в обсуждении принимаемо­го решения участвует каждый, кого могут коснуться его последствия.

Кстати, У. Оучи особо подчеркивает роль информи­рования людей о принимаемом решении, говоря, что по­рой не столько важно само решение, сколько осведом­ленность о нем людей и их готовность благодаря нали­чию соответствующей информации его поддерживать. По мнению исследователя, оперируя информацией, можно провалить самое «лучшее» решение, точно, так же, как и заставить прекрасно действовать самое «пло­хое» (см.: Оучи, 1984).

Кажущийся не столь рациональным (как у западных партнеров) и весьма медленно (по американским мер­кам) разворачивающийся процесс принятия групповых решений, каким он предстает в японском воплощении, содержит вместе с тем очень важный элемент психологизации, деформализации организационных отношений. Вот что говорит по этому поводу А. Морита: «Американ­цы гордятся своей рациональностью в принятии своих деловых решений; тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение че­ловеческого фактора. Мы в Японии видим основы успеха в бизнесе и промышленности в ином. Мы убеждены, что, если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает мо­ральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует при­нимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место понима­нию» (1990. С. 279).

Но, допустим, консенсус достигнут, решение приня­то. Казалось бы, незамедлительно должна последовать его реализация. Увы! Часто ли мы наблюдаем нечто подо­бное в повседневной нашей жизни? И ведь что интересно: нередко барьеры на пути реализации принятого ре­шения создают как раз те, кто участвовал в его выработ­ке, был с чем-то несогласен, но затем после долгих об­суждений дал все-таки «добро» на окончательный вари­ант.

Ну, а как обстоят в этом отношении дела в «образ­цовых компаниях»? И вновь говорит А. Морита: «Как только решение принято — независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы,— для японцев характерно, что все работники компании отдают все си­лы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкции, что можно иногда наблюдать в некоторых западных компаниях. В такой компании складывается прекрасная обстановка, потому что каждый выполняет свою долю работы. Но достичь такого состояния трудно» (1990. С.275).