Если Вы руководитель

Что же следует предпринять, чтобы ослабить влияние этого, прямо скажем, малосимпатичного явления или но мере сил и возможностей вообще предупредить его за­рождение?

Прежде всего важно не создавать почву, удобную для его возникновения. Руководитель, насаждающий в кол­лективе стандарты единообразия, пусть пеняет на себя. Но если вы, как руководитель, поощряете в коллективе разномыслие, стимулируете критические отношение со­трудников к предлагаемым решениям, не глушите голос меньшинства, а в острых ситуациях обмена мнениями способны в интересах дела занять нейтральную позицию — в таком случае феномен группового единомыслия вам не страшен. Впрочем, есть и другие приемы борьбы с ним. Например, включение в процесс выработки реше­ний независимых специалистов, не являющихся членами данной группы, или передача уже принятого решения на суд независимых экспертов и т. д.

Хотя принятие группового решения — процесс, не­сомненно, коллективный, в связи с ним возникает, одна­ко, ряд вопросов, затрагивающих интересы отдельных его участков. Например: как быть с уже принятым ре­шением, если вам оно не очень нравится? Или: как дол­го может тянуться обсуждение проблемы? Когда от рас­суждений и размышлений следует переходить к практи­ческим действиям?

Давайте посмотрим, что думают по этому поводу практики, т. е. сами менеджеры. Их мнения, пожалуй, лучший способ ответа на поставленные вопросы. Тем бо­лее что нашими собеседниками будут выдающиеся пред­ставители делового мира.

Первое слово— А. Морите. Он считает, и его мнение согласуется с точкой зрения ученых (см.: Коно, 1987; Оу­чи, 1984), что управление японской компанией осуществляется на основе консенсуса. Это значит, что имеющие­ся противоречия между сторонами устраняются путем переговоров до голосования, которое носит затем, как правило, единогласный характер.

«Идея консенсуса естественна для японцев, но это вовсе не означает, что все решения принимаются по стихийному порыву коллектива. Достижение консенсуса в японской компании часто требует много времени на подготовительную работу, и зачастую этот консенсус формируется сверху вниз» (Морита, 1990. С. 275).

Итак, решение базируется на выработке консенсуса, но обратите внимание: высшее руководство держит ини­циативу в своих руках, и это, на мой взгляд, позитивный момент, позволяющий вводить организационный про­цесс в определенные управляемые рамки. Причем прин­цип консенсуса активно используется не только япон­скими компаниями, он принят на вооружение и рядом западноевропейских и американских фирм (в частности в той же «ИБМ»).