|
»8 На ранних стадиях работы ведущий может начать «межличностное раскачивание» вокруг того, что похожего есть у участников группы, сдвигая фокус с личностного на межличностный уровень процесса. «Джон, Вас со Стивом, похоже, волнуют одинаковые вопросы относительно групповых целей». Или ведущий может сделать интервенцию на групповом уровне: «Мне кажется, что группа немного тревожится сейчас». Или на фазе дифференциации ведущий может сделать интервенцию на личностном уровне, предлагая члену группы осознать свои чувства или отношения, которые он проецирует на другого ее члена, что является частым случаем на этой стадии работы группы. Ведущий может вьшти с группового уровня на фазе аффилиации, чтобы помочь группе проверить возможности «группового мышления» (Янис, 1972) или подготовиться к завершению группы, что требует также осознания личностного и межличностного уровней процесса. Комбинирование этих двух подходов обычно составляет наиболее эффективный способ ведения группы. Практика: группа, ориентированная на решение проблем, заходит в тупик на фазе дифференциации. Многофункциональная команда была сформирована для определения и выработки рекомендаций по решению коммуникационных проблем между департаментами организаций. Вас назначили ее ведущим. Группа прошла фазу ориентации. Вам помогло то, что Вы знали о процессе образования фигур у индивидов, о групповых фигурах, о теории развития группы и об уровнях процессов в ней и интервенций. Происходит четвертая встреча группы. На третьей встрече Жорж, который проявился как лидер по критерию компетентности, предложил группе в следующий раз выполнить ряд процедур, с которыми он был знаком, чтобы во время четвертой встречи решить определенные задачи. Жорж оказал сильное влияние на группу, чтобы она работала тем способом, который был им предложен, а Вы не заметили какого-либо сопротивления его идеям со стороны участников группы. В начале четвертой встречи происходит следующий диалог: Жорж: Хорошо, все готовы начать работать? Рэнди: Жорж, я думал о твоих предложениях между нашими встречами, и у меня есть другая идея относительно того, как мы можем работать. Жорж: Извини, Рэнди. Мы договорились на прошлой неделе работать так, как я предложил. Теперь слишком поздно менять что-нибудь. Рэнди: Я не был согласен с тобой на прошлой неделе. Я 9» молчал на прошлой встрече потому, что был подав-лен твоей энергией и настойчивостью. Жорж: Рэнди, у тебя отрицательная репутация в этой компании. Наша команда не будет терпеть твою дест-руктивность и контролирующее поведение. — 76 —
|