|
1) когнитивные последствия, в частности объем усвоенной информации; 2) последствия, определяемые навыками, в частности увеличение количества и улучшение качества продукции и 3) нравственные последствия, в частности позитивные установки и более высокая мотивация. До тех пор пока не будут проведены подобные оценочные исследования, организация не узнает, эффективно ли она расходует время и деньги. Овладевают ли работники именно теми навыками, которые нужны им для работы? Становится ли их труд более производительным, эффективным и безопасным? Изменилось ли отношение представителей большинства к представителям меньшинств? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно сравнить выполнение одной и той же работы теми, кто прошел обучение, и теми, кто не проходил его. Или работу одних и тех же людей до и после обучения - с работой контрольной группы, не проходившей тренинга. Только выполнение подобного исследования позволит организации понять, что нужно делать с ее программой: пересмотреть, расширить или упразднить. Но даже несмотря на то, что речь идет о немалых финансовых затратах, большинство организаций не проводят регулярных оценок своих программ обучения. Или полагаются на субъективное и интуитивное ощущение, что работники действительно чему-то учатся. В результате многие компании не имеют четкого представления о том, оправданы ли их многомиллионные затраты на обучение персонала. Один психолог так сформулировал суть общего отношения организаций к этой проблеме: "Давайте не жалеть денег и надеяться на лучшее" (Ellin, 2000). По мере того как обучение все более и более насыщается компьютерными технологиями, цена подобного нежелания определять эффективность программ обучения постоянно возрастает. Отсутствие системного подхода к оценке эффективности программ обучения объясняется не только нежеланием компаний тратить на нее деньги, но и другими причинами. Многие руководители подобных программ не знают, как это нужно делать. Кроме того, они способны преувеличивать полезность тех программ, инициатива создания которых и разработка принадлежат лично им. Некоторые компании реализуют программы обучения не потому, что менеджмент верит в них и в то, что они облегчат организации достижение стоящих перед ней целей, а потому, что так поступают их конкуренты. Есть программы обучения, которые обязаны своим появлением только тому, что какая-то новая технология или стиль управления вызвали поток анекдотических публикаций в популярных изданиях, расхваливших их необыкновенные достоинства. Примером может служить так называемое "управление временем" - метод, с помощью которого якобы можно научиться использовать время с максимальной эффективностью. Сторонники этого метода клялись, что благодаря ему не только возрастают и производительность труда, и удовлетворенность работой, но и уменьшается вероятность стресса. Под влиянием нараставшего числа журнальных публикаций и телевизионных репортажей, посвященных успехам метода управления временем, компании принялись приглашать на работу консультантов, которым надлежало обучить персонал использованию этого последнего чудодейственного средства, способного исцелить все организационные недуги. Лишь одно обстоятельство омрачало радужную картину: управление временем не работало. — 212 —
|