Конфликт и творчество в зеркале психологии

Консенсус. Это — взаимоприемлемое решение. Он возможен даже тогда, когда группа имеет низкий уровень согласия и еди­нодушие недостижимо. Его главное достоинство не в том, что с решением согласились все члены команды, а в том, что все они полностью понимают аргументацию, лежащую в основе прини­маемого решения, и каждый в разной степени готов его поддер­жать. Его преимущества в том также, что он использует коллек­тивные знания и тем самым позволяет более широко охватить си­туацию и увидеть новые перспективы. Часто взаимоприемлемое решение удается сформулировать в ходе «мозгового штурма», при котором создаются условия, облегчающие переход на чужую ло­гику [41]. Консенсус помогает предупредить полную капитуляцию участников вследствие общей усталости или противодействия некоторых членов команды. Процесс его формулирования вклю­чает как необходимый предварительный этап достижение един­ства позиций внутри команды и на этой платформе становление групповой ответственности за принятые решения. Он выполняет свою роль только тогда, когда дает чувство равенства и при­частности к процессу переговоров. Когда ответственность рас­пространяется на всех членов команды, то возрастает вероятность успешного осуществления принятого решения и верности ему в будущем.

В ходе разрешения конфликта необходимо соблюдать несколь­ко правил. Эти правила в значительной степени аналогичны тем, о которых говорилось в предыдущих разделах, при рассмотрении разрешения иных типов конфликтов.

1. Не отождествляйте человека с его позицией. Подобное отождествление побуждает человека «спасать лицо», т.е. изыски­вать стратегию, примиряющую будущие действия с прошлой по­зицией — что существенно тормозит разработку соглашения. По­этому, когда определена идея оппонента, усилия следует напра­вить на помощь ему в прояснении самой идеи, не заставляя его отстаивать формулировки, которые, может быть, уже не актуаль­ны. При этом необходимо всеми силами избегать споров с пере­ходом на личности. Прямо говорить человеку, что он не прав, не стоит, но если вы не правы сами — надо уметь признавать это быстро и категорично. Полезно начать изложение замечаний с анализа собственных ошибок. Удобна такая стратегия: если идея хороша, следует хвалить выдвинувшего ее человека, называя его, а если плоха — то лучше критиковать идею, без упоминания ав­тора. Это дает возможность человеку «сохранить лицо», особенно если при обсуждении этой идеи удается показать, каким обра­зом можно ее доработать и сделать продуктивнее.
2. Не формулируйте крайние позиции. В переговорах всегда есть люди, упорно отстаивающие крайние точки зрения. Обычно такая позиция вызывает недовольство присутствующих. Однако парадокс состоит в том, что группа обычно не поддерживает и тех, кто легко меняет точку зрения и готов согласиться с любым решением. Поэтому, если важно, чтобы переговоры прошли эф­фективно, надо подготовить группу к доброжелательному отно­шению и к упорствующим, и к лояльным — с их пусть несовер­шенными, но устраивающими обе группы решениями.
3. Выстройте очередность выступлений и аргументов. При под­готовке решения оптимальной считается такая последователь­ность предъявления аргументации, когда вначале излагают силь­ные аргументы, затем — аргументы средней силы и в конце — один — наиболее мощный аргумент. При этом сильные аргумен­ты полезно преподносить в самой простой форме, а слабые це­лесообразно группировать так, чтобы каждый усиливал все ос­тальные. Не только аргументы надо подавать в оптимальной пос­ледовательности, но и сами выступления. Обычно преимущество получает тот, кто выступает последним, поскольку, зная все, что было сказано ранее, он может развить положения, против кото­рых не было выдвинуто аргументов. Кроме того, ожидающий сво­ей очереди оказывается в выгодных условиях, т.к. может исполь­зовать в своем выступлении не только все услышанные аргумен­ты, но и предложить их авторский синтез.
4. Подготовьте отступную стратегию. Давно известно, что про­цесс подготовки к переговорам должен включать в себя обдумы­вание стратегий поведения и в том случае, когда не удастся до­биться максимального выигрыша. Если такая подготовка произ­ведена, то человек видит запасные пути, но до времени может не говорить об этом. Он готов к неудачам, и поэтому он — по­тенциальный победитель. В противоположность ему потенциаль­ный неудачник любит поговорить о том, что он будет делать, если выиграет, но не знает, что будет делать, если проиграет. Он так боится проигрыша, что не готов к неожиданностям. Извест­ный менеджер Л. Якокка писал, что его научили не принимать никакого серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов [164]. Дело в том, что, не заготовив аль­тернативного решения, человек необоснованно пессимистично оценивает ситуацию, которая может возникнуть в случае прова­ла основного варианта. Проработка стратегии дальнейших уступок существенно снижает возбуждение и приближает достижение консенсуса. При подготовке таких стратегий надо использовать принцип допустимого риска, в соответствии с которым жела­тельна такая победа, которая при неблагоприятных условиях до­стигается меньшими силами.

Определив с помощью анализа отступных стратегий границы возможных уступок, можно выделить и «ужать» зону конфликта. Такое сужение реализуется за счет обсуждения всех ограничений, отмечающих границы поля взаимных претензий. Максимально су­зив представления о конфликте, переходят к определению пос­ледовательных, конструктивных шагов на пути поиска компро­миссного подхода («Конфликт есть, но не такой объемный и глу­бокий, как тут прозвучало, так как включает в себя всего лишь...»). В этих обстоятельствах эмоциональность снижается и позиции сторон формулируются как работа на общем, но пре­дельно ограниченном пространстве.