Конфликт и творчество в зеркале психологии

Только убедившись в том, что столкновение интересов дей­ствительно имеет место, можно приступать к уточнению зоны их перекрытия. Полезно иметь в виду, что чем враждебнее ведет себя партнер, тем более отчетливо надо сознавать, что скорее всего он руководствуется только ближайшими целями, в которых на­лицо расхождение. Вместе с тем эти ближайшие цели в опреде­ленной степени подчинены отдаленным, которые могут оказать­ся совпадающими. Поэтому для начала полезно принять для себя допущение, что данный конфликт — недоразумение. Ведь каждый участник стремится хоть что-то выиграть, и это может их так воз­буждать, что интересы могут представляться им взаимоисклю­чающими. Однако часто это совсем не так. Покажем это на клас­сическом примере.

Две сестры спорили о том, как разделить апельсин. Каж­дая доказывала, что именно она должна получить его. В ре­зультате решили разделить его пополам, но обе сестры оста­лись недовольными. Потом выяснилось, что цели у них были разные: одна хотела съесть апельсин, а другая — использо­вать кожуру для приготовления торта. Они не учли, что их интересы не пересекались, и в результате проиграли обе.

Сопротивление новациям. После разграничения интересов на­ступает время уточнить причины, поддерживающие напряжен­ность. Не исключено, что человек расстраивается из-за событий, которые могут и не наступить. Настороженность к нововведени­ям часто возникает как реакция на вероятность — человек опа­сается ущемления своих интересов. Некоторые люди считают, что грядущие изменения обязательно нарушат их интересы или по­требуют от них больше усилий. Поэтому новации выступают са­мым ординарным поводом конфликта в производственных отно­шениях. Вместе с тем новации имеют место в процессе любой работы, поскольку даже в ситуации, когда нет существенных пе­ремен, возникают текущие уточнения. Здесь мы акцентируем внимание на том факте, что чаще всего люди реагируют не на объективно предъявляемые к ним требования, а на свои пред­ставления о будущем развитии этих требований. По этой причи­не предлагаемое изменение может казаться гораздо более опас­ным, чем оно есть на самом деле.

Сила противодействия нововведениям и организационным перестройкам определяется масштабом организации, продолжи­тельностью ее существования, величиной и неожиданностью предполагаемых изменений, глубиной сложившихся традиций. Считается, что при росте всех этих факторов растет и сопро­тивление. Формы сопротивления и противодействия могут варьи­роваться от прямого игнорирования указаний до самой изощ­ренной обструкции. Снижение сопротивления и поддержание за­интересованности сотрудников в нововведениях организуются благодаря созданию в фирме атмосферы терпимости к возмож­ным неудачам при проведении реорганизации и осуществления ее без риска ущемления интересов работников. С учетом сказан­ного понятно, почему большинство крупных фирм имеет в шта­те специального менеджера по риску — обычно повышенно гиб­кого специалиста, реализующего в жизнь рискованные решения. Условием такой реализации, правда, является согласие на риск со стороны сотрудников и наличие профессиональных исполни­телей этого решения.