Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций

Игровой метод позволяет вовлечь в ситуацию различных уча­стников, используя их эмоциональную вовлеченность. Предлагае­мые впоследствии действия ставят участников перед необходимо­стью или решить какую-либо задачу, или прореагировать опреде­ленным образом на внешние раздражители, или найти способы взаимодействия между собой. Этот метод успешно используется и как диагностический, позволяя определять ведущие индивидуаль­ные и групповые способы постановки и разрешения проблем.

Сегодня подавляющее число социально-психологических и со­циологических исследований посвящено «статическим» задачам (срезам) и в меньшей степени динамическим (лонгитюдам) [напри­мер: 1, 7, 12, 14, 18], но и те и другие в качестве основных гипотез выдвигают наличие или отсутствие связей (корреляций) и их значи­мости между исследуемыми факторами. Причем в каждом исследо­вании стараются определить некие универсальные, фундаменталь­ные взаимосвязи. Это, безусловно, очень важно и полезно. Но в за­дачах оргконсультирования, там, где ситуация сама по себе прин­ципиально изменчива, не менее (а иногда и более) важно уловить «уникальность момента». И таким образом получаемые материалы, факты, данные отражают моментальный, сиюминутный ритм жиз­недеятельности организации и одновременно показывают возмож­ность изменения этой ситуации целенаправленно, а не стихийно.

Разработка и апробация. Разработка и апробация данной процедуры происходила в условиях оргконсультативной практи­ки. Ее исходными прототипами послужили подходы, разработан­ные разными авторами и описанные в различных работах [5, 8, 9, 11, 20, 21]. Но в каждой из них решаемая задача была макси­мально приближена к практике: учесть мнения различных членов коллектива, в особенности меньшинства, чтобы не дать возмож­ность в групповой работе проявляться неконструктивным пове­денческим формам общения, диалога. В коллективной работе [5], один из авторов, Г.И. Марасанов, ссылаясь на С. Московичи, оп­ределяет эту процедуру как «нормализацию» мнения меньшинст­ва [5, с. 82]. В этой же работе описан механизм «выстраивания

256

проблемного поля» группы с последующим ее анализом.

Описанный в указанной выше работе [5] метод многократно использовался нами в консультативной практике. Этот метод до­казал свою работоспособность и локальную эффективность, по­зволяя организовывать пространство взаимодействия оргкон-сультанта с группой и получать крайне важную для успешной работы оргконсультанта информацию. В конечном итоге получа­лось проблемное поле коллектива, которое можно охарактеризо­вать следующим образом: «... во-первых, проблемное поле не­противоречиво отражает субъективные восприятия управленче­ских трудностей, выявленное самими участниками консульта­тивного процесса. Во-вторых, оно хорошо структурировано (са­мими работниками- А.В.), что облегчает дальнейшую консуль­тативную работу с его использованием. В-третьих, поле проблем, представленное в виде проблемных узлов, соединенных связями, символизирующими причины н следствия их возникновения» [5, С.84]. Но последующий анализ и интерпретация зависели от мас­терства оргконсультанта.