Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций

Многочисленные исследования управления персоналом про­водятся в контексте организационной культуры. Е.Д. Коротки на [10] отмечает, что при всем разнообразии методических подходов к содержанию понятия под «организационной культурой» чаще всего понимается совокупность поведенческих норм, ритуалов, символов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценно-

234

стям, присущим предприятию. Большинство авторов выделяет ряд устойчивых признаков, которые организационная культура поро­ждает в организации: отношение к работе и стиль поведения руко­водителей, реакции руководства на критические ситуации, крите­рии поощрения, отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала [10].

Все вышеназванные элементы организации и интегральные феномены характеризуют тот или иной компонент совместной жизнедеятельности организации, поэтому могут быть определены как признаки совместной жизнедеятельности (признаки совмест­ности), которые могут быть положены в основу выделения крите­риев подбора персонала в организации.

Профессиональные и организационные критерии подбора персонала

Решающее значение в качестве критериев подбора персонала имеют служебные обязанности, профессиональные задачи и условия труда. Они достаточно глубоко изучены для многих ши­роко распространенных в нашей стране профессий [7, 15. 18], Этому способствовала высокая степень унификации условий труда и требований к работе на предприятиях государственной собст­венности. Разнообразие форм собственности, возросшие различия в условиях труда, появление новых профессий требует как дора­ботки имеющихся профессиограмм, так и создания новых. Приме­ром может служить разработанная автором профессиограмма главного бухгалтера коммерческого банка (см. Приложение 1).

Как было сказано выше, традиционный подход нуждается в дополнении и пересмотре с точки зрения соответствия качеств персонала особенностям организации. Учитывая специфику ор­ганизации, следует помнить, что это - гибкая динамичная струк­тура, развитие которой имеет определенную цикличность. «На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном на­правлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию кадров. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кад­рового резерва, разработки системы стимулирования труда. Ста­дия спада требует работы по оптимизации кадровой программы