|
Один из руководителей проектов — рискофил, он на все требования и запросы клиента говорит: да, возможно все! И лишь потом начинает решать, как это возможно. Он энергичен и оптимально подходит по стилю коммуникаций к клиенту. Клиент очень занят, не любит деталей, ждет мгновенных четких коммуникаций в любое время суток, если занят проектом. И после такого вот первого отличного проекта, вышеупомянутого квеста для отдела маркетинга наступает черед парусной регаты. 237 Часть 2. Взгляд изнутри Здесь ситуация еще более раскрепощенная. Это не банковский бизнес. Это море. Никто не дает на море никаких гарантий. Тимбилдер поправляет вас только в словах: не «плавать», а «ходить», и снова не дает никаких конкретных ответов о типичной погоде, о типичных причинах поломки двигателя и последних несчастных случаях. Но он мастер своего дела, знает все, и работа кипит, проект отлично удается, клиент страшно доволен. И вот приходит время веревочного курса. Тимбилдер, ответственный за веревочный курс, работает в несколько ином формате. Это его жизненные принципы. Он не снимает телефонную трубку после 19.00, он отвечает на почту через 48 часов и более, он настроен скорее пессимистично и вовсе не столь энергичен, как его коллеги. Большая же часть информации о корпоративном устройстве и культуре компании с предыдущих проектов по каким-то причинам так и не дошла до данного тимбилдера. Клиент практически разгневан, потому что он уже привык к другому обслуживанию, и более того, уже истратил немаленькие деньги на построение предыдущих команд и он ждет уже очевидного эффекта от масштаба. Возможен вариант, когда от инсентив-тимбилдинга в Финляндии он попросту откажется. Рис. 27. Матричная специализация тимбилдеров Также в российских компаниях распространена совместная специализация по тематике, уровню экстрима, географии. Каждый тимбилдер «закрывает» определенные куски матрицы (рис. 27). 238 Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»? Каждая компания должна принять для себя оптимальную модель взаимодействия с клиентом. Однако мне кажется, что на ранних стадиях работы, пока менеджеры проектов не накопили опыт, имеет смысл практиковать один или несколько типов специализации. По мере роста компании, выхода на достаточный объем заказов и при-обретения постоянных клиентов тимбилдинг-компании следует провести реорганизацию и работать по принципу Key Account Manager. Основным критическим моментом в переходе на новый тип бизнес-процессов является приобретение постоянных клиентов, заказывающих более одного проекта в год, а также преимущественный процент прибыли компании, образованный постоянными клиентами. — 186 —
|